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Cada vez que realizamos una selección de personal es como si estuviésemos tirando los dados o jugando lotería. La incertidumbre de saber si todo el esfuerzo y el dinero que invertimos para conseguir a alguien para que llene una vacante redituarán en buenos resultados, nos lleva a hacer apuestas que pueden ser muy pequeñas y restringidas o demasiado amplias y etéreas.

El resultado es que la mayoría de las veces no quedamos satisfechos con el proceso, así, por esas cuestiones del azar hayamos conseguido a alguien excelente.

Para aportar un poco a la discusión, le invitamos a leer esta nota donde registramos lo que para nosotros son siete claves analizadas desde la perspectiva del gerente y no desde la perspectiva de quien selecciona personal para una compañía. Las dos visiones pueden ser contrarias pues las prioridades no son las mismas y porque definitivamente los gerentes no somos expertos en la materia.

1. Piense en lo que se necesita para ganar.

Asegúrese de saber cuáles son los factores claves de éxito para la obtención de los objetivos del cargo. Una de las preguntas que normalmente olvidamos hacer es ¿Cuál es aquella variable que hace que una persona obtenga en su cargo los resultados requeridos por la empresa? Se supone que si esa variable es técnica, entonces el énfasis de la selección deberá estar en el conocimiento, en la formación y en la experiencia o si es humana, el énfasis estará en las cualidades personales.

Pero ni lo uno ni lo otro. Aunque ambas cosas se deben tener en cuenta, y aunque de entrada se entiende que es difícil y etéreo, el énfasis deberá estar en el talento específico de la persona en el factor específico en el cual necesitamos que tenga éxito. Eso significa que no necesariamente los estudios o la experiencia habilitan a una persona para ocupar un cargo, son necesarias las evidencias de desempeño específicas y estas no las podemos buscar en una hoja de vida, deben verificarse en el proceso de selección.

2. Piense siempre en los estados financieros.

Para encontrar una respuesta confiable sobre cuál es ese factor clave de éxito, empiece por hacerse otra pregunta: ¿De qué sexo, edad, religión, procedencia, raza o profesión son sus estados financieros? Si su empresa es de modelaje, seguramente algunas de estas variables sí contarán; pero si su empresa es de otro tipo, el grado de incidencia será mucho menor. Hacer este cuestionamiento deja por fuere una serie de requisitos que a veces ponemos que provienen más del capricho o de una creencia inadecuada y que en realidad no aportan a seleccionar a una persona excelente.

3. Piense más allá de las hojas de vida.

La mayoría de las veces, cuando pedimos que una persona tenga tantos o cuantos años de experiencia, lo que estamos haciendo es reciclando la mediocridad que dejó la competencia. Claro, ésta es una afirmación aproximada con excepciones; sin embargo, piense, de dónde va a obtener el candidato esa experiencia que pedimos, cuando los mercados en realidad son muy estrechos. Si hay en su ciudad más de cien empresas que hacen lo que usted hace, pues bienvenida sea esa experiencia, y si son menos (y a veces son en realidad muy pocas), encontrará a personas que pasan de una empresa a otra del mismo sector constantemente y eso podría ser una señal de que en realidad no son los idóneos para el cargo. Si usted quiere a alguien bueno de la competencia, normalmente la tendrá que atraer, de lo contrario, piense en que la mayoría de las empresas quieren retener a lo mejor de sus talentos y dejan ir a los que no se ajustan, sobre todo por los resultados.

Volviendo al principio, si hemos de pedir esa experiencia, asegúrese de que sea en el factor clave de éxito y si no la encuentra, arriésguese con nuevos talentos, ojo, esto tampoco significa que todos deban ser jóvenes, acuérdese que la edad no es una variable; significa personas que quieren cambiar de profesión, personas con poca experiencia o experiencia en otros mercados y sí, jóvenes.

4. Piense en su cultura corporativa.

Las personas somos una mezcla de elementos que parten desde la arquitectura social de nuestro entorno, nuestras dimensiones humanas y terminan en características particulares de nuestros aprendizajes como sujetos y nuestra herencia genética comportamental.

Todo ese paquete se debe adecuar a nuestra arquitectura cultural organizacional en un proceso de aprendizaje que normalmente no es fácil, lleva tiempo y que requiere negociaciones, imposiciones y capacidad de adaptación para finalizar con personas totalmente alineadas a la identidad conductual de la empresa.

Dos elementos se deben analizar. El primero es que normalmente queremos personas talentosas y líderes y los líderes, por definición, son transformadores del entorno por su naturaleza de inconformes y desadaptados.

Lo segundo es que a veces definimos el perfil conductual de nuestra organización por decreto, a partir de lo que creemos y que no necesariamente es la realidad; así que cuando se selecciona personal para que se ajuste a los valores y comportamientos corporativos, muchas veces dejamos el verdadero talento por fuera por no adaptarse al discurso. Preocúpese primero por el talento, la adaptación a la cultura organizacional se negocia explícitamente, después.

5. Piense en lo que usted ofrece.

Es muy claro que una de las variables que incrementa las estructuras de costos es la del costo del personal. Su peso es tan abrumador que el Costo de la Mano de Obra es un indicador de la capacidad de una nación para competir. Eso si se lo mira desde la producción. China y la India son los países en donde más se explota al trabajador y no es gratuito que sean las sedes de las plantas de producción de las empresas más grandes del mundo; de igual manera son de los países con la peor calidad de vida, en cuanto al proletariado se refiere. Las principales potencias en el mundo no son las que pagan barato sino las que tienen a la mejor gente.

Asegúrese de tener una buena oferta. Una de las razones de la alta rotación, y perdóneme la expresión, es que estamos empeñados en ofrecer empleos “basura”, en donde lo que el empresario busca es explotar los mercados naturales de los sujetos, su bajo nivel económico o su juventud, sin ofrecerle de verdad una posibilidad de proyecto de vida como empleados. Pareciera ser que cada vez son menos las empresas que piensan en esto.

La oferta debe empezar por brindar una organización sólida, una empresa creíble, un buen clima laboral, productos y servicios realmente competitivos, un lugar de trabajo adecuado, un salario digno y usted, sí usted. Una de las cosas que casi la totalidad de los empleados reclaman es tener un buen jefe, una persona que los trate con respeto y que además sepa lo que está haciendo.

Paso 6. Los simulacros son los ideales.

Una de las razones por las cuales es difícil escoger personal de ventas y de servicio al cliente es que regularmente no es posible que la persona muestre su verdadero talento en un proceso de selección. Los vendedores son personas que se transforman frente al acto de ventas. Muy similar a lo que sucede con los actores cuando se suben a un escenario, se desdoblan. El estrés de momento crítico real hace que afloren todas sus capacidades y esto es difícil que se consiga en unas pruebas de selección, inclusive contando con algunos instrumentos como el IPV.

Más allá de la canasta de papeles que nos ofrecen los seleccionadores, debemos contar con procedimientos mediante los cuales las personas demuestren físicamente lo que son capaces de hacer, con un total énfasis en el factor clave que identificamos para que la persona tenga éxito en el cargo.

Si es un operador debemos subirlo a la máquina. A un vendedor se le debe poner en una situación real de ventas. En conjunto todos deberán demostrar su capacidad para resolver la complejidad, para tomar decisiones.

Seleccionando a un gerente de ventas para una compañía, a cada uno de los tres candidatos que nos envió la psicóloga les dimos un dinero, a las 8 de la mañana, con la tarea de que sin pedir prestado, sin poner de su propio dinero y registrando en video todas sus acciones, fuesen capaz de duplicarlo antes de las seis de la tarde. El dinero era poco aunque suficiente.

Los ejercicios fueron magníficos pues demostraron su capacidad de pensar en estrategia comercial y su capacidad de ejecución en el muy corto plazo, los factores claves que habíamos identificado del cargo.

Paso 7. Confíe en los profesionales

No en vano las empresas de selección de personal llevan muchos años en el mercado. No en vano una persona estudia una profesión por años y sí, aunque las pruebas psicotécnicas son extremadamente viejas, que son modelos que miden variables que no son aplicables en nuestro entorno, y sí, aunque existe el problema de las neuronas espejo que hace que mediante las entrevistas el seleccionador se busque a sí mismo. A pesar de todo esto, confíe en los profesionales de selección de personal. Sea que usted tenga su propio psicólogo o que contrate a una empresa para eso.

No se confunda, deben ser profesionales de la psicología. Una persona que trabaja en gestión humana, regularmente lo que hace es la mera administración, por eso los hay técnicos y tecnólogos. El hecho de saber manejar una nómina o saber de contratación no lo habilita para la selección. Y por eso mismo, aunque creamos haber “desarrollado el ojo” para encontrar talento, aún así, no especulemos, nosotros no somos los idóneos para la tarea. Es como si contrataras a un conductor de bus para realizar una cirugía, puede tener las mejores intenciones pero no está preparado para la tarea.

Finalmente…

Si se da cuenta los empleados son cada vez más jóvenes y baratos. Un profesional hoy, se gana lo mismo que una persona con el mismo puesto ganaba hace 10 años. Y son más inexpertos, el valor de la curva de aprendizaje, incluso como nación, se ha perdido lo que nos lleva a cometer los mismos errores una y otra vez.

Piense en que su empresa es tan buena como buena es su gente. Si en algo hemos insistido es en que se olvide de otras variables y que se concentre específicamente en el talento. Sí, esto puede sonar muy etéreo y es todo un reto, pero por algo estamos al frente de la compañía.

Wilson Garzón Morales