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«Que la innovación es indispensable para ser competitivos, nos lo ha dicho todo el mundo: las universidades, el gobierno, las empresas de consultoría, entre muchos otros. Sí, es importante, los gerentes lo sabemos. Las palabras innovación y diferenciación, son de aquellas sobre las cuales existe un exceso de teoría y cuando se presentan ejemplos, estos provienen o bien de procesos de emprendimiento que han contado con el apoyo y el tiempo necesarios para hacerlo, o de grandes compañías. Los casos reales de innovación son escasos en la pequeña y la mediana empresa. No porque no sepamos que es importante, sino porque los caminos no son claros, son riesgosos y son costosos para un empresario que tiene en juego todo su patrimonio o para un gerente que debe presentar resultados. Asistimos a la reunión con la Cámara de Comercio en la cual nos sueltan por enésima vez la perorata sobre la innovación, pero cuando regreso a mi escritorio, sólo puedo ver las cuentas por pagar, los problemas por resolver y todo ese universo de presión que siento para mantener y sacar la empresa adelante, generar empleo y pagar los impuestos. Escasamente queda tiempo para pensar en innovación, todo es tan etéreo y yo lo que necesito es vender”.

Debemos recordar que cualquier empresa sea industrial, comercial o de servicios, es un sistema financiero. Les reitero que no es lo mismo decir en qué negocio estamos a decir en qué mercado estamos: el mercado es diferente para todos, pero el negocio es el mismo, esto es: “convertir un peso en dos”, sin dejar de lado, por supuesto todas las consideraciones éticas, sociales y ambientales. Desde esta perspectiva, la innovación ya no es una opción, es una obligación que demarcará la existencia futura de la organización. Los mercados han cambiado, los clientes han cambiado, aun así la gran mayoría de las empresas siguen siendo las mismas, con los mismos procesos y procedimientos y los gerentes siguen siendo gerentes del centavo. No les basta con el ejemplo de las empresas que han tenido éxito, mientras haya alguna rotación de ventas, ellos están conformes. En un ambiente así, la innovación brilla por su ausencia, como lo hacen también los resultados importantes. No es que la innovación por sí sola garantice resultados sobresalientes, pero sí se estará más cerca.

En un breve recorrido por algún número de empresas, encontramos dos factores comunes, la queja y la conformidad. Lo cierto es que la gran masa de empresarios de nuestra región nunca han visto un millón de dólares de utilidad: “es que la situación está muy difícil”, “es que el gobierno”, “es que los impuestos”, y otras por el estilo, cuando la esencia del problema radica en tres ejes: el primero, tenemos directivos capacitados pero que no están al nivel de los estándares internacionales para un gerente. Segundo, aún no han comprendido que el negocio está es en el mundo y que el concepto clave se llama “masa poblacional” y tercero, que para apenas existir en ese mundo sólo hay una alternativa: la innovación.

“No únicamente hay demasiada teoría sobre innovación sino que también hay demasiado comerciante de la innovación, que por una parte sólo improvisan sin conocer realmente lo que están haciendo y por otra parte sólo buscan facturar, lo más alto y rápido posible, sin importarle realmente lo que suceda con la empresa y el gerente. En esas condiciones y con el cúmulo de tareas por hacer, no me pidan pensar en innovación. Sabemos que hay diversos tipos de innovación, que la más popular es la innovación tecnológica, pero como empresarios no queremos saber de nada que pueda impactar negativamente los estados financieros y por el contrario, queremos apostarle a aquellos que los incremente y proyecte en lo positivo. No se innova de la noche a la mañana y además es costoso, es más barato copiar aunque el riesgo es mayor pues en una copia se pierden de vista los criterios de competitividad comercial de la organización y estos son los que nos hace deseables para el público objetivo. Ahora, tampoco es innovar por innovar, por decir que lo estamos haciendo, la estrategia de negocios debe predominar”.

Lo primero que deberá hacer una organización antes de realizar cualquier innovación será actualizarse en pensamiento estratégico comercial. Los gerentes no deben administrar, deben gerenciar y la gerencia es la creación permanente de escenarios para el logro de los objetivos, el éxito y la felicidad. Administrar es relativamente fácil, gerenciar es otro cuento. Esto implica una mirada amplia e integradora donde lo técnico pasa a un segundo plano y lo estratégico se vuelve prioridad y todo esto específicamente con relación a los mercados.

Lo segundo es un enfoque real y no de discurso sobre el cliente. En algunas de las muchas empresas que he visitado, de dientes para afuera acostumbran a decir que el “cliente es lo primero”, que el “cliente es el rey” que el “cliente es nuestra razón de ser”, pero en la letra menuda, casi como un susurro inevitable complementan: “siempre y cuando el cliente se adapte a nuestras políticas y normas”.

Lo que nos lleva a lo tercero antes de pensar en innovación: desmonte las normas ISO inútiles. Esto es, muchas empresas realizaron su normalización por moda o por obligación del mercado y no porque fuese parte de una estrategia. Resulta que la normalización lo que logra es estandarizar un método para hacer las cosas y que siempre sean hechas de la misma manera, pero no miran hacia afuera.

Por eso, muchas empresas se han resentido y muchas otras lo han obviado. Las normas son importantes y la estandarización también, pero sólo cuando se ha verificado en la práctica que los procesos son competitivos internacionalmente y que se tienen las mejores prácticas de los mejores del mercado, entonces normalice, de lo contrario, estará estandarizando la mediocridad.

Ahora sí hablemos de innovación. Todas las empresas pueden innovar y se puede innovar en cualquier lugar de la empresa, esto es: infraestructura, sistemas, procesos, personas y cultura. Pero cuando hacemos la pregunta de ¿innovar para qué? Las respuestas son muy disimiles dependiendo de la persona que la conteste. Para un gerente son cosas muy específicas: utilidades inmediatas, sostenibilidad en el presente y crecimiento en el futuro. Cualquier esfuerzo de innovación que no responda clara y simultáneamente a estos tres requerimientos, no será atendido por la gerencia. Y los criterios para tomar esa decisión también son muy específicos: reducción de costos, mejoramiento de procesos sin incrementar el costo e incremento de la utilidad. Si la innovación no corresponde a estos, no será implementada. Sí, es cierto, es una visión muy cerrada, pero logra que no malgastemos ni tiempo ni recursos simplemente por pensar en innovar. Pero si una innovación responde asertivamente a estos seis puntos, debemos estar dispuestos a meterle el dinero que sea necesario, claro, después del análisis financiero.

Determinados los criterios, ¿por dónde debemos empezar? Sí, se debe hacer una calibración completa del estado de nuestro ecosistema en el cual, como puede ver, el mercado es envolvente y permea a toda la organización, el cliente no está en un lugar del esquema porque está en todo.

La costumbre es que para pensar en un cambio, miremos la empresa desde adentro para luego intervenir su relación con el entorno. Sin que sea una contradicción, la recomendación, es que por el contrario, miremos la empresa desde afuera para ser más eficaces en la estrategia de innovación competitiva en ese entorno.

Significa entonces una gestión diferente que inicia en las razones particulares por las cuales los clientes, llámese cliente final o empresarial, desearían darle su dinero a la empresa y cómo ese deseo se articula a cada proceso, sistema, política, infraestructura y cultura de la empresa.

Un fenómeno de evaluación al cual denominamos “índice de deseabilidad”. Es decir, diseñar la totalidad de la organización, no respondiendo síndrome del control de administradores y contadores, sino a las razones que los clientes tengan para darnos su dinero, eso sí, sin dejar por fuera las regulaciones de ley. ¿Se ha dado cuenta que la mayoría de los contratiempos con los clientes provienen de las políticas empresariales y no la regulación gubernamental?

Tome cada proceso, cada actividad, cada acción que realiza la empresa, desde su concepto de cadena de valor y pregúntese ¿Qué tanto le aporta cada ítem a incrementar el deseo de los clientes por su producto o servicio? Si no le aporta, ya sabe lo que debe hacer.

Las herramientas para llegar a esta información son múltiples, aun así, esencialmente depende de la capacidad del gerente desde observar el detalle psicofísico del cliente hasta su habilidad para leer el mercado. Para ello, son útiles metodologías de investigación antropológica como la etnografía comercial y tomarse el tiempo necesario, la sobrevivencia de la empresa puede depender de esto.

Por supuesto, a estas alturas ya se ha dado cuenta de que estos son criterios de innovación comercial. Pregúntese: ¿desde la perspectiva de los resultados empresariales, habrá algún tipo de innovación que no sea comercial? Incluya en esto la gestión integral del talento humano y excluya a la responsabilidad social empresarial, pues más allá de lo reputacional y estratégico, la RSE es su expresión personal como ser humano.

Frente a cada posibilidad de innovación detectada, que puede ser de cualquiera de los tipos de innovación posible, la decisión dependerá de su impacto directo en favor de los estados financieros en el corto y mediano plazo y su impacto directo en la felicidad de los clientes. Con la velocidad de renovación de los mercados ya no existe el largo plazo

Ahora, seamos realistas. Usted como gerente debe ser el líder de la innovación, pero no el encargado del proceso. Si requiere un apoyo exterior, asegúrese de que sea el adecuado y, siempre, debe haber un doliente en el interior de la empresa, no enfocado en la innovación sino enfocado en la competitividad comercial; la innovación será un resultado natural.

Gerenciar es, en parte, la suma de crear y generar. Una habilidad de quienes han aprendido a ver más allá de los simples centavos y saben que la verdadera riqueza empieza con la actitud y el ingenio.

Wilson Garzón Morales