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En nuestro país, mucho del desarrollo empresarial en la pequeña y mediana empresa, se ha realizado de manera intuitiva y consuetudinaria, muy lejos de lo que conocemos como “rigurosidad científica empresarial”. Lo cierto es que estas entidades subsisten y algunas incluso llegan a ser exitosas. Con el ánimo de ser claros, debemos entender que no es lo mismo tener un local a tener una empresa y en cualquiera de los dos casos, estos deben ser negocios.

Las diferencias radican en que un local es una infraestructura en la que se presta un servicio, ya sea un tangible o un intangible, sus controles son básicos en cuanto a que existen unas entradas de recursos, existe un almacenamiento, hay un proceso, una ejecución y un resultado.

Este local puede ser una tienda en un barrio o una gran infraestructura, el procedimiento es el mismo: comprar para vender o producir para vender y cuanta actividad realizada es básica, reactiva y orientada al sostenimiento del sistema.

Una empresa, por el contrario, se consolida en empresa porque busca, más que subsistir, competir y crecer.

Esto implica un proceso complejo y científico que inicia con estudios de mercado, adaptaciones estratégicas, análisis de entorno, diseño a la medida, ventajas comparativas y competitivas, que se traducen en movimientos y tácticas que le ayudarán a ganar mayor participación en los mercados. Sus acciones son proactivas y corresponden a objetivos de mediano y largo plazo.

Esta situación poco o nada tiene que ver con el tamaño de la organización, pues depende de las funciones empresariales. Se puede ser una persona sola y aun así ser una empresa o se puede tener una gran infraestructura y, aun así, ser sólo un local.

Y se habla de que en ambos casos se deben constituir en un negocio, porque la idea de negocio implica un ingreso de recursos a un sistema y una salida de utilidades.

En este sentido, se puede tener un local o se puede tener una empresa y no tener negocio, y, en algunos casos, se puede tener un negocio sin tener un local o una empresa, como es el caso de los comisionistas.

Estas reflexiones tienen implicaciones también en el concepto de planeación. No es lo mismo hablar de “planeación” a hablar de “planeación estratégica”.

En una tienda, cuando se presupuestan las compras o las tareas del mes, se está planeando, más no se está realizando planeación estratégica.

La planeación estratégica implica el uso de herramientas de un grado de complejidad, que ayudan a eliminar incertidumbres, ayudan a construir el futuro y que impactan al conjunto de actores que componen un mercado.

De ahí, que se haga la pregunta acerca de lo que se quiere en el futuro. En algunos mercados, a los que denomino los “mercados agradecidos”, porque no importa si se tienen o no estrategias, siempre habrá clientes con una motivación para comprar, se puede tomar la decisión de ajustarse a un crecimiento orgánico, comprar y vender o producir y vender, y cuando se requiera, “ampliarse”, lo cual no es lo mismo que crecer.

No se requieren los grandes conocimientos ni las grandes capacidades estratégicas para mantenerse en una tienda de barrio, así esta tenga el tamaño de un centro comercial. Para la gran mayoría esto puede ser suficiente, pero para quienes tienen un poco más de ambición, es necesaria la planeación estratégica.

Ahora, esencialmente, la diferencia entre estas dos opciones es de tiempo y de alcance. Con la planeación estratégica se puede obtener un mayor alcance en un menor tiempo, lo que también implica mayores inversiones y si se hace bien la tarea, también implica mayores ingresos y por ende mayor utilidad. Con el esquema básico, la ampliación puede o puede no darse y si se da en la forma de crecimiento orgánico, las inversiones básicas serán las mínimas posibles a lo largo de los años y, por ende, la ganancia, si hace bien la tarea, será la posible en este tiempo.

No hay que ser adivino para darse cuenta que en Latinoamérica esta es la opción más utilizada, sobre todo por esa falsa sensación de seguridad que brinda, y por eso, los pequeños siempre serán pequeños y los grandes, cada vez serán más grandes. En este sentido, el emprendedor debe también tomar una decisión. Él puede conformarse con tener una infraestructura y “abrir”. Con unos controles básicos puede funcionar. O si lo que en realidad desea es una empresa, competitiva, global, normalizada, escalable con tendencia a crecer y con una posibilidad de ganancia en igual proporción, desde el principio deberá orientarse hacia la rigurosidad científica empresarial y con ello, hacia una verdadera planeación estratégica, con todas las complejidades y costos que implica.

Wilson Garzón Morales