El empresario estratega: Domine su ecosistema empresarial

El empresario estratega: Domine su ecosistema empresarial

4 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

Ya lo he dicho antes: quien está al frente de una compañía, ya sea porque es el dueño o porque es administrador, no necesariamente es un gerente de verdad. Se requiere mucho más. Esta problemática se enfatiza con nuestros emprendedores y se profundiza por nuestro entorno cultural. Por una parte la mayoría de los emprendedores no cuentan con la formación requerida y nuestra cultura es poco disciplinada. Es indispensable para ser un verdadero gerente y un profesional competitivo es aprender a manejar la rigurosidad científica empresarial.

Llevo algunos días recorriendo algunas ciudades, conociendo emprendedores, conociendo programas de emprendimiento y conociendo la formación en emprendimiento que se imparte en universidades y colegios.

Entendamos primero que no es lo mismo ser un emprendedor que tener un emprendimiento y tampoco es lo mismo tener una empresa que ser un empresario y todo esto también es diferente a ser un comerciante, perdóneme este galimatías.

Cualquiera que tenga iniciativa es un emprendedor; tener un emprendimiento es meternos en el proceso de materializar una idea de negocios; tener una empresa es poseer una infraestructura, física o virtual, que transforma recursos en beneficios para un mercado; ser un empresario es saber manejar perfectamente esta estructura y ser comerciante es saber convertir el producto de la estructura en dinero.

El conjunto entre empresario y comerciante son la base para acercarse a lo que significa ser un gerente.

Los programas de emprendimiento que me encontré, por una parte son construidos a partir del desconocimiento; por ejemplo, fui testigo de que uno de esos programas se construyó a partir de lo que encontraron en internet; y, por otra, quienes imparten estos programas, es decir, los encargados de la parte educativa, son personas que no tienen ningún tipo de experiencia sobre el tema, por ejemplo, en los colegios el profesor de emprendimiento es aquel a quien le sobran algunas horas disponibles y estos, de nuevo se apoyan en el internet, no es que esto sea malo, sólo que es insuficiente.

Resultado: programas llenos de oratoria y filosofía e instructores sin criterio para orientar, por ende, emprendedores mal preparados.

Lo que me preocupa de fondo es el impacto que esto tiene sobre la competitividad de la región. Más allá de los problemas económicos y de infraestructura se le suma el problema de tener empresarios y gerentes aun no competentes y lo grave es que a muchos no les importa.

Soy consciente del esfuerzo que realizan las Cámaras de Comercio, las asociaciones de pequeñas y medianas empresas y de las intenciones de las asociaciones de industriales, y de nuevo, como al gobierno, aunque no a todos sí a la mayoría, se quedan en las intenciones y en el discurso.

Por supuesto criticar es fácil y por eso trato de no quedarme ahí. Por eso me sumé a esta iniciativa de empresarios formando empresarios y es definitivamente la filosofía de la revista Estilo Gerencial.

A manera de chiste, relativamente, me gusta decir que un gerente sólo tiene dos neuronas en la cabeza, unidas por una cuerdita.

Una neurona está dedicada a la reducción de costos, la otra al incremente de la rentabilidad y la cuerdita es el flujo diario de caja. Sin embargo, esto refleja mucho la realidad que vivimos quienes estamos al frente de una compañía.

Por obvias razones no nos podemos reducir a esto. Dentro de la cabeza de un gerente debe existir como competencias el manejo de cuatro ítems iniciales, estos son: comprensión y manejo del ecosistema empresarial, comprensión y control de su trazabilidad de procesos, comprensión y control de su estructura de costos y, la comprensión y manejo de la línea comercial.

Ya sé que profesionalmente estos puntos pueden ser y son más complejos. Que quede claro que estamos buscando es ilustrar a los emprendedores.

1. Domine su ecosistema empresarial.

Si usted siente que su compañía es un montón de “ruedas sueltas” es porque aún no la concibe como un ecosistema en el cual se crea un ritmo simbiótico. Esto es: las compañías son seres vivos y la buena salud de cualquier área depende de la calidad del resultado y de la oportunidad en el tiempo del trabajo de las otras. Cada área funcional tiene sus propias características y requerimientos de volumen y de velocidad y cuando no se acompasan se generan distorsiones que en su conjunto representas pérdidas en la gestión general de la organización. Piénsese como un director de orquesta y cada área funcional como un músico que debe dar la nota en el momento adecuado.

La gerencia en sí misma es un área funcional cuya tarea es dar la orientación, sin embargo, la gerencia no es lo mismo que la administración. La gerencia crea, la administración controla y esa es una diferencia tan fundamental que lo recomendable es que no sea la misma persona quien ejerce esta función.

La logística es una sola, pero con perdón de los logísticos, nosotros la dividimos en tres para poderla comprender: la logística administrativa brinda el apoyo para que las cosas funcionen; la logística de producción va desde el proveedor, pasa por la fabricación y llega hasta la puerta de la bodega y la logística comercial va desde la bodega hasta la mano del cliente e incluso, en algunos casos hasta el destino final del empaque utilizado: reutilización o reciclaje.

Usted ya sabe que la venta es un asiento contable y lo que hay frente a los clientes es servicio. Implica esto que ventas es movimiento de dinero que debe estar soportado en un sistema contable. A su vez contabilidad es el registro de los movimientos del dinero dentro de la empresa y su relación con el Estado, mientras que finanzas es el flujo de dinero externo de la empresa, ya sea con créditos o inversiones.

Cuando hablamos de sistemas no es sólo la informática, es también la manera cómo hacemos las cosas; esto incluye la experticia del talento humano y como este personal está bien preparado para generar el mayor resultado en la tarea. Una empresa es tan competitiva como talentoso es su personal. Es por eso que en los procesos de selección no nos debe importar la experiencia sino la experticia y esta se demuestra con el hacer, no en la hoja de vida. Y una vez contratado el personal, se debe trazar para este una estrategia de posicionamiento ideológico institucional, así se crea sentido de pertenencia; recuerde que este no se da silvestre, se logra mediante una gestión profesional de comunicaciones.

También este sentido se da hacia adentro y hacia afuera el dicho de “cómo te ven te tratan, te quieren o te maltratan”, esta es la tarea fundamental de las comunicaciones en una de sus funciones que son las relaciones pública.

Sucede igual con el mercadeo. Los resultados en efectivo de la compañía, o sea las ventas, son directamente proporcionales a la calidad del mercadeo de la empresa. Lo que nosotros llamamos cierres de ventas, no es una tarea que realice un vendedor frente a un cliente; los cierres de ventas son el resultado de la estrategia y de la adecuación de esta estrategia a la estructura mental del cliente.

Por eso, si tiene contratado a un “gerente de mercadeo” y le dice que su tarea es vender, implica que usted está botando el dinero; lo mejor que puede hacer es tener un gerente de ventas acompañado de un analista de “comportamiento del consumidor” a ver si así nos acercamos alguna vez al mercadeo de verdad.

Una de las funcionalidades que considero más importantes es la de innovación y desarrollo. De hecho, una de las reglas para medir si una empresa es competitiva o no es si tiene o no una unidad dedicada a crear y construir nuevos productos o servicios.

Sea la empresa que sea. Industrial o comercial, si no tiene innovación y desarrollo, significa que todos los días perderá terreno, a veces perceptible o a veces no tan evidente, pero la pérdida de mercado es el resultado de quedarse en un punto y no avanzar. Recuerde que los mercados y los clientes son dinámicos y cambiantes, si su empresa no les sigue el ritmo, de inmediato se sabe que no es competitiva.

2. Domina su trazabilidad de procesos.

Uno de los temas que considero todo gerente debe saber manejar muy bien es el de la “teoría de restricciones” o TOC, pues, si conoce bien su ecosistema empresarial, sabe que todo está interconectado y que un “cuello de botella” en cualquiera de los procesos genera problemáticas de todo tipo e impacta en los resultados empresariales. Decirlo es fácil, pero explíquelo.

Fue de las primeras cosas que noté en los programas de formación en emprendimiento. No tocan el tema de la teoría de los sistemas y mucho menos el tema de la gerencia de los procesos… y así, me pregunto: ¿cómo harán para gerenciar una empresa? Si juntar los recursos y los procesos para construir valor es la tarea de un gerente, ¿cómo hará esta tarea si no conoce realmente el funcionamiento de su empresa?

Una de las maneras como inicia el aprendizaje de una gerencia por procesos es con el reconocimiento y gestión de la cadena de valor. Aun así, lo que encontré es que la teoría es tan genérica y etérea que muchos emprendedores, después de que no la entienden, la omiten, y como resultado tenemos generalmente una mala gestión empresarial. Así que optamos por eliminar los discursos filosóficos e ir a la tarea específica. Esta es: sepa que es un proceso. Construya un mapa de procesos de su organización empezando por el destino final y devolviéndose al origen. A esto le llamamos trazabilidad inversa.

Si usted va a exportar, por ejemplo, inicie el análisis desde el consumidor final y devuélvase, pase por todos los inconvenientes, dificultades y restricciones de exportación y responda a cada uno; vaya luego a la movilización física internacional y sus requerimientos físicos, legales y de aduana; luego analice la movilización física nacional y resuélvala; vaya entonces a su planta de producción y resuelva los requerimientos de exportación y luego vaya a los proveedores.

Esta es a groso modo una trazabilidad en procesos de exportación, pero se puede hacer desde cualquier mercado. No se necesita ser un genio para realizar esta tarea, es sólo preguntarle a la persona indicada.

Lo recomendable es levantar un mapa de procesos lo más detallado posible. De inmediato describir las actividades por proceso y sacarle el costo a cada a actividad. Se dará cuenta de que es una tarea dispendiosa, por eso lo recomendable es subdividir la tarea.

En este caso el esfuerzo es eliminar la mentalidad por departamentos. Estamos muy acostumbrados a ver a las organizaciones por pedazos: producción como un departamento y contabilidad como otro, y lo que realmente necesitamos hacer aquí es ver a la empresa como procesos y actividades. Por ejemplo, vender un pan en una panadería a un cliente, ¿cuántos procesos llevaría implícitos? Desde el hecho de que el cliente nos conozca y desee comprarnos, atender, producir y almacenar hasta comprarles a los proveedores. En un sólo acto de venta está comprometida toda la organización.

Esta trazabilidad nos permite reconocer cuáles son las actividades importantes de la empresa y que el cliente valora; cuáles son necesarias pero no le interesan al cliente, a ambas cosas le llamamos “índice de deseabilidad”.

Nos daremos cuenta de cuáles actividades estamos haciendo y que en realidad nos sobran. Esto regularmente es el fruto de los sistemas de gestión de la calidad, lo que nos lleva también a pensar en cuáles son los indicadores que estamos utilizando para medir a la organización: estos deben ser de proceso, primordialmente, y de resultado como algo secundario, pues cuidando los primeros los segundos siempre serán buenos; y lo que medimos es: tiempo, personas, recursos y dinero, mezclados entre sí, y todos como numeradores y todos como denominadores, estos es: t/p, t/r, t/d; p/t, p/r, p/d; y así.

Y una ganancia espectacular es la depuración de procedimientos. El resultado final es un incremento fenomenal de la efectividad de la compañía.

3. Domina su estructura de costos

Ahora sí, las dos neuronas: reducir costos, incrementar utilidades. Si usted hizo la tarea anterior, la clasificación siguiente será muy fácil. Costo: lo que invertimos para producir un resultado; gasto, lo que pagamos y que no tiene una participación directa sobre la obtención del resultado y pérdida, aquello de lo que esperábamos un resultado y no se dio.

Cuando hablamos de industriales, nos estamos refiriendo a la fabricación; con operacionales nos referimos a los administrativos y con los comerciales, todos aquellos implicados con el hecho de que el cliente nos conozca, nos quiera comprar y nos compre.

En su conjunto nos permite construir una matriz que nos ayuda a visualizar como se están moviendo nuestros recursos económicos y de cuál sí y de cuál no esperar un resultado, y cuándo metimos la pata. Con esto usted no necesita esperar al estado de resultados para saber cómo está la cosa.

4. Domina su línea comercial

Una de las maneras como se generan utilidades es con la transacción, ya sea en la bolsa de valores o con un puesto de dulces en una esquina. Toda empresa tiene tres componentes que son simbióticos: la estrategia, la producción y la comercialización. Lo lamentable es que regularmente no contamos con las tres juntas por lo que las empresas no sobreviven. La estrategia implica encontrar un cómo radicalmente diferente y competitivo. Esto es tan difícil que la mayoría de las empresas prefieren ser seguidoras y copiadoras. La producción implica rigurosidad científica empresarial, esto es tan difícil que en América Latina sólo un pequeño porcentaje de las empresas son productoras, fabricantes, generadoras de conocimiento empresarial, y la comercialización, es tan difícil que el cargo de mayor rotación en el mundo es el de ventas. Y entonces… Lo analizaremos después.

Por el momento digamos que si el ochenta y nueve por ciento del tejido empresarial, según mi propio cálculo, está dedicado al comercio en todas sus formas por lo menos hagámoslo bien. Turismo y servicios también son comercio.

Nos hemos referido a la necesidad de que el cliente nos conozca, desee comprarnos, nos compre y nos vuelva a comprar. Si dividimos esta tarea en sus componentes, se requieren más experticias que sólo montar un negocio y luego esperar a ver quién se compadece de nosotros y nos compra.

Aunque no explicaremos en este momento los factores pues cada uno es de una alta complejidad, sí podemos decir cuáles son: mercadeo + comunicación + publicidad + relaciones públicas + ventas y servicio; todos ellos con una interrelación desde lo estratégico y con una funcionalidad desde lo operacional y todos basados sobre el talento del personal, haciendo énfasis en la palabra talento pues aquí no hay experiencia ni estudios que valgan, se requiere vocación y experticia práctica no teórica, pasión por la labor. Esto de verdad que lo vuelve difícil pues así no es el grueso de la población laboral; la gran mayoría sólo busca un empleo.

Como puede verse, todos tienen como centro al cliente pues en él empieza y termina el proceso. Este cliente centrismo tan envolvente logra lo que muchos dicen que ya no existe y es la fidelización, falso, sí existe, pero es compleja, no apta para cualquiera. Ya sé que esta última parte la dejo un poco difusa, también con la intención de que sigan pendiente de la revista pues resolveremos estos puntos. En esta nota el objetivo es otro: que usted que está al frente de un emprendimiento o de una compañía se preocupe por volverse un profesional competente y competitivo desde la gerencia, sobre todo porque las organizaciones se parecen a sus líderes y si usted es bueno en lo que hace, su organización también lo será.

Wilson Garzón Morales

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