La miopía del servicio

La miopía del servicio

5 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

Muy acertado estuvo Theodore Levitt en sus anotaciones sobre la “Miopía del Marketing”, y es muy asombroso que sea todavía un mal común de la gerencia, en especial en Latinoamérica.

Me llama un gerente solicitándome una formación en servicio al cliente para aumentar las ventas de su compañía.

Incrementar las ventas es posible si se entiende lo que es el servicio, no obstante, al indagar qué era lo que realmente quería y al hacerle preguntas sobre cómo funciona la empresa, concluí que existen unas brechas de saber y mucho desentendimiento sobre cómo se materializa el mundo comercial y el papel que el servicio juega en la obtención de resultados.

Para un gerente los resultados lo son todo, pero si desconoce el camino para llegar a ellos, su vida se vuelve muy difícil.

Lo primero es entender que la formación en nuestros territorios es de carácter operacional y no estratégico. Así se diseñan los cargos y así se contrata a la gente.

El rol de un administrador de empresas se convierte más en un supervisor y en ese sentido su “planeación, organización, control y evaluación” se vuelve vertical en la tarea y sus medidas son de operación y muy poco van más allá hacia la función gerencial que es la creación de futuro mediante la generación de valor. Allí sucede lo que sucede con el servicio.

Lo segundo es comprender al cliente y su relación con el servicio. Hace cincuenta años la gente era capaz de esperar hasta 30 minutos para obtener un servicio. Luego ese tiempo se fue reduciendo en la medida en que la tecnología se fue incorporando.

A principios de este siglo, ese tiempo se había medido en un minuto, luego en 30 segundos para la primera década y dos segundos para el momento presente. Sucede que por el proceso educativo que el mercadeo tiene sobre los mercados y su relación con la tecnología, el sentido de realidad fue transformándose desde el escenario físico hacia el escenario digital, por lo que el cliente, de manera inconsciente, concibe lo mismo cuando se para en una fila o en una ventanilla a como siente cuando está frente a la pantalla del computador. Por eso, hoy se le denomina “Cliente Click”.

La problemática es que nuestros procesos empresariales se diseñan de adentro hacia afuera, cuando debiera ser de afuera hacia adentro. En otras palabras, nuestra ingeniería o arquitectura empresarial está diseñada de acuerdo a los procesos productivos para el desarrollo de productos y servicios y eso enmarca a toda la organización, cuando los procesos de front office debieran estar diferenciados y estar diseñados de acuerdo al comportamiento del consumidor.

El cliente quiere: rapidez, personalización y flexibilidad. Esto se lo saben muy bien las grandes empresas y es por eso que hoy, se habla tanto de la “experiencia” como el gran diferenciador. Un aprendizaje que nuestras gerencias aún no captan pues están concentradas en producir el centavo diario y desperdician grandes fortunas por su poca capacidad de ver los mercados de manera holística.

El servicio no es un acto frente al cliente, es una acción corporativa en cuatro fases:

1.         Estrategia del servicio: es alistar toda la organización para la prestación del servicio. Inicia por tener una estructura organizacional adecuada y una infraestructura consciente de las aplicaciones del marketing sensorial, ambas cosas con criterios de fluidez. – Una vez le hablé a un gerente de la “dinámica de fluidos en la prestación del servicio” y me contestó que su empresa no necesitaba de esas cosas – . Lo siguiente son los procesos y los sistemas: hoy la automatización no es opcional y marca la diferencia tanto en el ahorro de los costos como en la atención al cliente. Cierra esta parte con la cultura y las personas: las empresas son tan buenas como buena, en lo profesional, es su gente, pero la gente bien preparada es costosa, es más económico desarrollar una empresa que aprende. Todo este esquema se diseña como respuesta a una estructura de pensamiento, sensorialidad y emocionalidad que tiene el cliente objetivo y por eso, contiene un indicador nuestro que se llama “índice de deseabilidad”.

2.         La experiencia del servicio. No es gratuito que en el mundo, este sea el tema más popular, pero tiene sus implicaciones desde el Customer Journey Map, el CRM y su materialización frente al cliente. En el mapa del viaje del cliente, todos los hitos son momentos de verdad, pero hay unos momentos que son el clímax del proceso, a estos nosotros le llamamos “actos de verdad”, y son aquellos momentos en los cuales nos la jugamos toda para la complacencia del cliente y que desee quedarse. Es decir, podemos tener un restaurante hermoso, con muy buena comunicación y un muy buen ambiente pero si la comida no sabe bien, perdimos todo lo demás.

Dentro de la experiencia del servicio, hay un elemento que tiene una especial importancia y se llama “atención al cliente”, es el cara a cara físico o digital. La atención provee la materialización de los “actos de verdad” dentro de la cadena de los momentos de verdad.

Esta atención no puede ser al libre albedrío de quien atiende sino que debe ser protocolarizada y aun así, mantener la “calidez” del contacto humano. En este punto, somos especialistas en perder dinero pues invertimos en que el cliente nos busque y venga a nosotros y, sin embargo, la atención al cliente es la más mal preparada y la más mal paga, cuando son ellos quienes motivan el ingreso del dinero.

3.         El tercer elemento es el servicio en sí mismo. El servicio es la solución entregada y está en la cabeza del cliente. En este caso, hablamos regularmente de los “pain point”, como puntos de dolor del cliente.

Nosotros preferimos diferenciar dos categorías: los pain point, provienen de la emocionalidad del cliente y son generados por la disonancia entre lo que ofrecemos y su expectativa, pero al final es algo psicológico sobre lo que regularmente no tenemos margen de maniobra.

Y hay otra categoría que denominamos los “touch point” y es cuando ese “dolor” del cliente es ocasionado por nuestro actuar, son nuestras políticas, procesos y procedimientos que van en contravía tanto de la promesa de venta como de lo que se le está entregando.

Un ejemplo de esto es cuando en el restaurante tenemos fotografías de la comida y lo que se le sirve no se parece en nada. Ese dolor lo causamos nosotros.

Es en este punto donde descubrimos la mentira de las compañías que dicen estar centradas en el cliente cuando regularmente están centradas es en el control.

Cuando se centra en el cliente, las organizaciones conocen y reconfiguran lo que el cliente “cree, siente, piensa, dice y hace”, en ese estricto orden, con parámetros psico – socio – económicos, construidos desde la antropología del consumo y la psicología humanística.

Esto es mercadeo de verdad que muy pocas empresas saben hacer.  Nótese que en ningún momento hablamos de la venta, pues esta existe cuando el cliente paga, es decir, la venta no es una estrategia, ni un proceso en sí mismo, la venta es el acto en el cual el dinero ingresa a la compañía y es simplemente el resultado del servicio. Por eso, cuando usted escuche hablar de “estrategias de venta” sospeche de lo que le están diciendo.

4.         Y, finalmente, la continuidad del servicio. Aquí es donde ponemos todas nuestras habilidades para hacer que el cliente se quede con nosotros. Hemos abusado de este aspecto con los programas de fidelización, los cuales son inútiles después de una mala experiencia.

Aquí es donde tenemos los dos únicos indicadores que importan, pues estos son los que se convierten tanto en dinero como en crecimiento y construcción de futuro. NPS – Net Promoter Score – y LifeTime Value.

El primero es cuando el cliente complacido sale a hablar bien de nosotros y el segundo es todo lo que nos aportará en el transcurso de su vida si logramos fidelizarlo. Ninguna de las dos cosas se logrará sin el conocimiento profundo de lo que es la mente del cliente y el proceso de servicio.

Todo este conjunto es, desde lo básico, un modelo de Gold Service Management, diseñado por mí, como resultado de 30 años de consultoría y que busca la existencia y el crecimiento de las organizaciones sin descuidar el presente financiero.

Se puede crecer en ventas, pero se necesita habilidad, que estoy seguro nuestros gerentes la tienen de sobra, y, en especial, se necesita de conocimiento tanto en mercadeo como en servicio, lo que creo que nos falta en cantidades alarmantes.

Todavía tenemos un alto grado de miopía y eso nos hace perder mucho dinero.

Wilson Garzón Morales

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