Universidades Corporativas en las Pymes

¿La clave para la competitividad del país?

Es posible que no le hayamos dado la trascendencia que merece la educación empresarial y que no la estemos utilizando como debiera ser. Todavía así, podría convertirse en una clave importante para el desarrollo y la competitividad del país.

Hace más de cien años se creó la primera Universidad Corporativa. Primero General Motors, Luego General Electrics y los casos, ya famosos de la Universidad de McDonalds y de la Universidad Disney. Hoy existen más de cuatro mil universidades corporativas en el mundo y todas tienen la misma orientación: construir la competitividad dentro de la organización, con su propia cultura y sus propias características.

La educación empresarial se convierte en un proceso vital para construir en los colaboradores las destrezas necesarias para desempeñar sus cargos. Lo que genera una problemática de fondo: los psicólogos y los profesionales de gestión humana poco o nada saben de esa educación empresarial e implica que tampoco es de la mejor calidad. Siempre con la mejor intención, los procesos no se realizan como debiera ser y la pedagogía es prácticamente inexistente.

Empecemos por decir que la educación empresarial no es hacer una conferencia ni una capacitación. Cuando usted realiza estas actividades, en realidad, está desperdiciando el dinero. Es por eso, que invitamos a modelar en su organización una Universidad Corporativa.

En este documento revisaremos algunas de las modalidades con las cuales se ejecuta la educación empresarial, pasaremos por la gestión de personal y finalizaremos con el modelo educativo y la política educativa. Todo esto para que se haga a una idea de lo que se puede hacer desde la dirección de gestión del talento humano o desde la gerencia de la organización.

¿Por qué una Universidad Corporativa?

Puede que el título de “Universidad” asuste un poco y se vea como algo demasiado grande. En realidad se trata de una especificación conceptual que la diferencia de otros tres momentos que tiene la educación empresarial.

Lo corriente es que dentro de las funciones del personal que realiza la gestión del personal en las organizaciones esté la de capacitación, que de entrada tiene una denominación que no corresponde y es pertinente hacer una precisión en el lenguaje. Lo metodológico es que la educación, en especial cuando se toma en cuenta el desarrollo de competencias, se manejen tres instancias: Ser, Saber, Hacer, y para cada una hay un modelo:

Formación = Ser;

Capacitación = Saber;

Entrenamiento = Hacer.

Lo que normalmente sucede es que, según las temáticas corrientes de la administración o los paradigmas de cada sector, por ejemplo, ventas o atención al cliente, los funcionarios de gestión humana programen y ejecuten algunos, talleres, cursos y conferencias para el personal. Se ven temas importantes como Inteligencia emocional, liderazgo, comunicación asertiva, entre otros. La mayoría muy dinámicas y divertidas. La problemática está en que estas actividades no representan un mejoramiento o un mínimo cambio en la cultura o en los comportamientos del personal y en pocos días, el impacto que se pudo producir, desaparece.

Esta configuración a la cual llamamos “unidades de capacitación” requiere que el empleado ponga de su propio tiempo o se saque tiempo del proceso productivo, lo que normalmente afecta de manera más negativa que positiva a la empresa. Es la razón por la cual muchos directivos son reacios a “capacitar” al personal. Todavía así, es una modalidad que se debe utilizar dentro de un modelo táctico. Es decir, se debe saber cuándo y cómo usarla y debe corresponder a una estrategia y teniendo en cuenta que no tiene sentido mover al personal para una conferencia o una capacitación teórica cuando podemos hacer uso de las tecnologías.

La siguiente modalidad es menos común, cuando debiera ser “obligatoria” para todas las empresas. Los “Centros de Entrenamiento” no necesariamente son espacios aparte o diferentes a los espacios normales de la organización. Es más un concepto que un espacio.

Para llegar a tener un Centro de Entrenamiento, se deben conocer, desde lo práctico, los estándares internacionales para la realización de las tareas y los factores claves de éxito para el puesto de trabajo. Es por esto, que es inocuo pedir experiencia cuando se contrata a una persona, pues cada empresa debe realizar los entrenamientos que le son específicos para esa compañía y que la hacen diferente a cualquier otra.

No se realizan actividades colectivas. Se efectúa un proceso en cascada a partir de los líderes de área, de los líderes operativos o de los pares calificados, y son estos los encargados de ejecutar la formación, individualizada, mediante simulaciones, software o en el puesto de trabajo. La modalidad se concentra en el afianzamiento y el desarrollo de las destrezas necesarias para que el resultado definido para cada cargo sea cada vez mayor y mejor. Es el principio de lo que se conoce como “organizaciones que aprenden” y como son “aprendizajes” que se incorporan en la práctica cotidiana no desaparecen fácilmente. De hecho, cuando son necesarios desaprendizajes para incorporar nuevas prácticas, se requieren procesos previos de cambio.

Lo clave de esta modalidad es que incrementa, de manera superlativa, la competitividad de la organización, y tiene como restricción que debe estar orientada metodológicamente, desde lo macro, por un profesional de Comunicación Social, dado que se trata de un proceso de comunicación educativa o por un profesional de Pedagogía Reeducativa, pues potencialmente está basado en la afectación de conductas. Se debe entender que este no es un proceso académico que normalmente está ligado al saber, sino un proceso de entrenamiento ligado al hacer, por eso, los procesos de ejecución y los procesos evaluativos no se realizan como se hacen en la academia. Se evalúa acorde con los factores y estándares internacionales de producción y de calidad.

Lo que nos lleva a la tercera modalidad: la “Escuela Corporativa”. Es en esta cuando realmente podemos hablar de “formación por competencias” y de “formación integral”, pues combina la disposición para los aprendizajes del Ser, el Saber y el Hacer, incluyendo en el proceso toda la dimensionalidad del ser humano. Es toda la materialización de la brecha conceptual entre lo que conocemos como “recurso humano” que tiene una visón netamente operacional-productiva y la gestión del “talento humano” que concibe a la persona desde una mirada holística. Todavía así, la Escuela Corporativa tiene como foco el fortalecimiento de la organización para la competitividad inmediata desde cuatro componentes: técnico, procedimental, humano y comercial. De ahí, que las Escuelas Corporativas regularmente estén divididas en tres o cuatro áreas: Liderazgo, Comercial y Producción – últimamente se ha agregado lo ambiental. Dicho así, se encuentran las “Escuelas de Líderes”, las Escuelas de Ventas” y las “Escuelas de Producción y Logística”. Estas denominaciones son una característica indicativa de que en esa empresa existe una concepción competitiva de la educación empresarial.

Las Escuelas Corporativas combinan los procesos de Centros de Entrenamiento y las Unidades de Capacitación, y los hacen extensivos hacia la integración de la formación, la capacitación y el entrenamiento, configurando el afianzamiento de una “organización que aprende”, realizando una permanente actualización y administración de la cultura corporativa. En otras palabras: es difícil que se hable de la gestión del desarrollo organizacional y de la gestión de la cultura, sino se tiene una adecuada e integral ejecución de la estrategia educativa de la organización y esto, normalmente, es mediante una Escuela Corporativa. Así que si usted llega a una empresa y esta figura no existe… sospeche. Otra de las características de esta modalidad es la vigilancia al proceso de crecimiento de cada individuo, desde que entra hasta que se va de la organización.

Hasta aquí, el ejercicio de la educación empresarial está concentrado en el fortalecimiento de las destrezas y habilidades para el incremento de la competitividad presente de la organización. Diferente de la Universidad Corporativa que además de realizar esto mismo, se involucra más en el desarrollo de la competitividad futura.

¿Para qué una Universidad Corporativa?

La razón por la cual recomendamos una Universidad Corporativa y no simplemente una Escuela, es porque va más allá de los procesos formativos y se concentra en el desarrollo de habilidades corporativas que buscan el crecimiento futuro y la generación de riqueza de una manera escalable y sólida. Esto implica que no bastan las destrezas competitivas para el presente y que la construcción de criterios y acciones para la evolución, cambio o reinvención, se convierten en la tarea permanente.

Las Universidades Corporativas están orientadas al desarrollo de la capacidad competitiva, al desarrollo organizacional, a la gerencia de la cultura, a la implementación de nuevas actividades empresariales y a la creación de nuevas estructuras y nuevas relaciones organizacionales.

  • Inicia con un estado del arte de la organización, de las personas y del sector en el que compiten.
  • Se realiza un benchmarking de las mejores prácticas competitivas del sector – Estándares Internacionales.
  • Se prospectan las condiciones competitivas para rangos de futuro.
  • Se diseñan flujos continuos de formación en factores competitivos organizacionales.
  • Se diseñan programas integrales y multidimensionales de formación en competencias personales y profesionales.
  • Se generan espacios para la construcción de futuro.

Parece un poco extraño, pero no lo es. Una Universidad Corporativa, se maneja como una universidad real aunque no lo sea. La educación empresarial es más ambiciosa y de mayor calado, tiene mayores conexiones con el mundo, entrena en habilidades futuras y promueve “fuertemente”, la Investigación, la Innovación y el Desarrollo.

También implica una mayor articulación con las demás áreas de la organización, con la exigencia permanente de la evolución.

Dentro de los procesos de planeación estratégica de cada área operacional, se deben incluir los objetivos de desarrollo futuro y articularlos como parte de la gestión de la Universidad Corporativa, la cual se encargará de equipararlos con el mundo, modificarlos o ajustarlos a la realidad y convertirlos en procesos formativos que de todas maneras no deben entorpecer la competitividad presente.

¿Cuáles son las dimensiones una Universidad Corporativa?

Una Universidad Corporativa no es un espacio físico, no depende del tamaño de una empresa ni del número de empleados. Depende de la visión e incluso la ambición de los dueños o cuerpos directivos y es una metodología de gestión. Es decir, la empresa puede tener uno o dos empleados y todavía así, es posible utilizar los criterios de Universidad Corporativa. En ese sentido, la materialización tiene, esencialmente, cuatro escenarios de acción:

  • Desarrollo de la práctica operacional

Se enfoca en establecer un modelo de operación competitivo como una conducta de entrada y establecer hacia dónde debe evolucionar como una conducta de llegada, incorporando etapas de crecimiento progresivo. Es decir, no sólo entrena a las personas, modifica procesos y procedimientos primero para alcanzar altos estándares en el presente y, segundo, construir los procesos y procedimientos para el futuro.

  • Desarrollo del conocimiento y la innovación

Como fruto de lo anterior, la Universidad Corporativa establece una “ruta del conocimiento y la innovación”, determinando, potencializando y desarrollando procesos de investigación, creación e invención. Lo interesante de esto, es que en su conjunto se convierte en una manera de pensar de cada persona de la organización,

  • Desarrollo de personas

Cada persona es vista de una manera integral en el presente y proyectando su crecimiento futuro. Implica que, sin importar la cantidad de personas que tenga la organización, puede ser una o pueden ser miles, el proceso formativo, la planeación y ejecución de su crecimiento, es individual, con el criterio de que cuando las personas crecen y evolucionan, las organizaciones crecen y evolucionan, pues las empresas no son las estructuras, las empresas son las personas.

  • Desarrollo de la cultura

En su conjunto, la Universidad Corporativa toma, estructuras, procesos, procedimientos y personas, desde una conducta A, la hace competitiva para el presente y la lleva hacia una conducta B, deseada para el futuro. En este sentido se materializa no sólo el desarrollo organizacional, también la evolución de la cultura corporativa.

¿Cómo se gestiona una Universidad Corporativa?

Como se ha dicho, la Universidad Corporativa es un concepto que no depende del tamaño de la organización ni del número de empleados, todavía así, aunque exista o no un Sistema de Gestión de la Calidad, su estructuración se basa en dos procesos que a su vez se subdividen en escenarios de actuación, entendiendo que el ideal es manejarla como se haría con una Universidad real, pues eso facilita integraciones, alianzas y convenios.

Proceso Gestión Educativa:

  • Gestión de gobierno escolar
  • Gestión académica, docentes y estudiantes
  • Gestión de tecnologías y soporte
  • Gestión de medios educativos y audiovisuales
  • Gestión de bienestar integral y proyección social
  • Gestión de operaciones y eventos

Proceso Gestión Operacional:

  • Gestión Administrativa y Financiera
  • Gestión de Mercadeo y RRPP Comerciales
  • Gestión de Investigación, Innovación, Desarrollo y Extensión
  • Gestión de convenios y relaciones internacionales
  • Gestión de proyectos e Intraemprendimiento
  • Gestión Legal

La gestión legal es importante, pues hay áreas del conocimiento que están reguladas y porque si se realiza generación del conocimiento, innovación y desarrollo, la consecución de patentes se vuelve una tarea cotidiana. Otro tanto sucede con el mercadeo pues si bien lo normal es que la Universidad Corporativa sea un centro de inversiones, también cuenta con la posibilidad de convertirse en un centro de ingresos, lo que permitiría cubrir, aunque sea parcialmente, los costos del ejercicio, teniendo claro que la rentabilidad de este no se mide sólo por el área sino por el incremento de la competitividad general de la organización. Una universidad real se demora cinco años para formar un profesional. Una Universidad Corporativa, como lo ha demostrado IBM, puede hacerlo de seis meses a un año, al concentrarse en el hacer específico de la profesión. Se conoce como metodología “Nano Degree”. Esto es posible para la mayoría de las áreas del conocimiento, excepto para las relacionadas con la salud y demuestra todo el potencial que tenemos al hacernos cargo de la formación de nuestro personal. Es por eso, que podemos explotar nuestro Know How para poner nuestra Universidad Corporativa en el mercado.

La gestión de personas desde la Universidad Corporativa

Si tenemos como criterio que la cultura corporativa es la suma de comportamientos visibles de las personas, primero y, después, de la organización, la tarea de la Universidad Corporativa implica un alineamiento entre ambos de tal manera que se presenten como una unidad. En primera instancia esto pareciera un cometido utópico casi imposible de lograr, pero esta es una de las tareas corrientes de una verdadera comunicación organizacional y se denominan procesos de “posicionamiento ideológico institucional” inmiscuido con lo que hoy se conoce como “Engagement” o “Endomarketing”.

Este alineamiento debe estar presente e inmerso en todas las etapas de un sujeto durante su vida en la organización: Inducción, el entrenamiento, la capacitación, los planes de crecimiento, de sucesión y de retiro.

Implica tomar a cada individuo desde sus diferentes dimensiones, su estado del arte en cuanto a sus potencialidades y plantear un proceso de desarrollo.

Dentro de este proceso, se tienen en cuenta las habilidades presentes del sujeto y su adaptación frente a la tarea y a los resultados del cargo, y plantear un proceso de entrenamiento.

Y así, como las organizaciones tiene visión de hacia dónde quieren ir, los sujetos también tienen sueños y aspiraciones. Parte de la tarea de la Universidad Corporativa es permitir que esos sueños se materialicen ya sea con planes de carrera, los cuales prefiero llamarlos “planes de crecimiento”, o apalancando a los sujetos para que superen la organización y se proyecten fuera de ella.

En este sentido, se ha tenido una especie de discusión sobre el hecho de que una empresa capacite y entrene al personal y luego este se marche de la organización. Pues lo ideal es que no se queden. En promedio, con los planes de crecimiento, una persona debe cambiar de cargo o ascender cada dos años, con máximos en un rango entre seis y diez años de permanencia en la organización. Un tiempo mayor a este significa una pérdida de competitividad en el sentido de que los seres humanos tendemos a acomodarnos.

Si la organización está en evolución permanente, las personas también deben estarlo hasta que no haya más hacia donde crecer en la actual estructura y deban buscar otros escenarios. También implica que un tiempo mínimo son dos años para materializar un proceso formativo con un sujeto y sea sucedido en el cargo actual por otra persona.

Es importante, dentro de la gestión educativa, encontrar aquellas cosas que promueven la automotivación de los equipos de trabajo, bajo el entendido de que nadie motiva a nadie, aunque los líderes, a veces, hagamos las veces de porristas con nuestros colaboradores. Esas cosas que promueven la automotivación y que llamamos Insights, son:

  • Protección familiar
  • Trascendencia Espiritual
  • Misión humana y de servicio
  • Desarrollo económico
  • Desarrollo profesional
  • Desarrollo y autoconciencia personal
  • Desarrollo y solidaridad de equipo

Cada acción que se tome debe tener en cuenta la totalidad de los Insights. Estas acciones se estructuran en la formación por competencias, comprendiéndola así: la competencia es la construcción macro, las capacidades las tomaremos como las “potencialidades” y las habilidades como las acciones materiales y evidencias de la aplicación tanto de las potencialidades como de las competencias.

Competencias

Aunque técnicamente no calificarían como competencias, valoramos cuatro criterios amplios y permanentes que deben matizar los comportamientos de los sujetos: Compresión, Calidad, Calidez y Comunicación. La comprensión como el poder “ver y entender” escenarios, sucesos, sujetos y objetos, y las múltiples relaciones entre ellos. La calidad como una manera de hacer las cosas, la calidez como una manera de tratar a los demás y comunicación, como una manera de proyectarse al mundo.

Capacidades

Si bien son potencialidades, implican las posibilidades de desarrollo y crecimiento frente a la tarea, frente a los resultados y frente a las empresa. En ese sentido las potencialidades son: Capacidades técnicas del cargo, Capacidades organizacionales, Capacidades humanas, Capacidades para el servicio.

Habilidades

Si bien representan el hacer inmediato, se plantean como aprendizajes a implementar: Actualización del conocimiento y en el manejo de tecnologías. Práctica y técnica especializada. Afianzamiento de la personalidad. Integración al colectivo. Sobre todo para esto último se propone como procedimiento la metodología de Centros de Entrenamiento. Lo que se conoce como Learning on the Job, es decir, que el puesto de trabajo es el primer ambiente de aprendizaje.

Plan de crecimiento y escalafonamiento (Similar a un plan de carrera, sin serlo)

Aunque sería lo ideal, todas las organizaciones no están en la posibilidad de tener lo que se conoce como “planes de carrera” y que delimita una ruta de cómo va a evolucionar y ascender un sujeto dentro de una organización. Dado que no siempre es posible, prefiero denominarlo “planes de crecimiento” que no necesariamente implica un ascenso de cargos y que, de manera favorable, puede ser más integral en términos del desarrollo de las diferentes dimensiones humanas de un sujeto. El crecimiento no necesariamente tiene que ver con ascensos ni salarios, sino que incluye otros aspectos de la vida. Todavía así, se parametriza como un plan de carrera, sumándole un escalafonamiento que permite saber en qué nivel y con qué calidad ha evolucionado un sujeto dentro de la organización. Un ejemplo es:

  • Cada sujeto determinará hacia dónde se quiere dirigir dentro o fuera de la organización, en un rango de años.
  • Se requerirán un promedio de dos años para un nombramiento interno o apalancamiento externo y haber cumplido con el programa formativo (acorde con los OKRs de la organización).
  • Para lograr ese objetivo, la organización dispondrá un programa formativo anual que el sujeto debe cumplir, sabiendo que compite con otros – internos y externos.
  • Este programa tendrá unos componentes de actualización y unos componentes de desarrollo.
  • Se dispondrá de una clasificación de puntos por colores y etiquetas para determinar el nivel de cada sujeto.
  • Cada líder será responsable de que su equipo de trabajo evolucione y recibirá por esto, puntos en el escalafón para su propio plan de crecimiento.
  • Todo se soportará en un software en línea.

Por supuesto, todo esto debe tener una parrilla de indicadores clave, medidos por el jefe inmediato. Por ejemplo:

  • Índice de potencialidad (Capacidades distintivas desarrolladas por el sujeto)
  • Índice de desempeño (Habilidades prácticas + productividad – fallo)
  • Desarrollo de conocimiento y creatividad
  • Desarrollo del comportamiento
  • Aportes al mejoramiento de procesos

Y sumado a esta medición, un marco teórico de comportamiento que se establece mediante un código de ética del personal de la organización y que todos, sin excepción, deben cumplir.

Modelo Educativo por Competencias

Ver videos, leer documentos, e incluso, asistir a cursos o talleres, no es formación por competencias. Se requieren estrategias de aprendizaje que van más allá de la mera forma, con un programa de evidencias que demuestren el desarrollo de la competencia, de lo contrario no sería óptimo para la organización.

El modelo que se propone inicia por agregar un elemento. Al principio hablamos de Formación, Capacitación, Entrenamiento, y vamos a agregarle: Entretenimiento, como un criterio transversal para apalancar el modelo pedagógico que expresáremos en dos partes: Educación, Experiencial, Experimental y Expandida. Educación: aprender y desaprender paradigmas. Experiencial: involucrando la vida. Experimental: probar cosas nuevas. Expandida: más allá del ambiente de aprendizaje.

Esto desde la perspectiva del aprendizaje. Desde la perspectiva de la enseñanza el modelo es Neo conductismo Cognoscitivista – Lúdico Constructivista, lo que implica que instructor debe construir un escenario delimitado que no cohíbe al estudiante y que este entiende lo que hace. Este escenario es gamificado y es el mismo estudiante quien construye su entendimiento y su conocimiento.

Cuando hablamos de “Expandida” es porque se consideran “ambientes de aprendizaje o el aula, que en nuestro caso es lo mismo que el puesto de trabajo, y la virtualidad. Sin embargo, consideramos también el “fuero interno” y es la capacidad del estudiante de reflexionar por fuera del aula o del internet, y el “fuero externo” como la aplicación de conocimiento en el entorno, es decir, por fuera del ambiente de aprendizaje.

Desde allí, se materializa el proceso metodológico – Blended Learning, por ejemplo:

  • Formación por competencias y perfil neurolingüístico, Andragogía, Estilos de Aprendizaje e Inteligencias Múltiples
  • Formación para el aprendizaje activo (Impacto por proyectos reales)
  • Formación por Learning on the job (50%)
  • Formación Digital /virtual e-móvil especializada (Moocs – oferta interna y externa) (30%)
  • Formación en centros de práctica, rotación y tutorías (20%) (Puestos de trabajo)
  • Evaluación Kirkpatrik (Emocionalidad del Sujeto, Conocimiento, Desempeño, Producto o impacto)

Este proceso debe permitirle al estudiante Explorar, Examinar, Experimentar y Exponer sus aprendizajes. Y se mide este aprendizaje mediante su comportamiento, desempeño, conocimiento y producto, y se visualiza mediante la evolución de su conducta, evolución de su lenguaje, la realización de actos creativos y la presentación de productos creativos.

Modelo didáctico

Así como de la estrategia se desprende la táctica, de la pedagogía se desprende la didáctica. Por ejemplo, para la materialización de lo anterior, se establecen los siguientes criterios de actuación:

  • Aprendizaje por proyectos
  • Aprender haciendo
  • Externalización teórica (Es decir, presencialmente no se da teoría, esta será virtual)
  • Externalización práctica (No hay tareas se realizarán experimentos)
  • Intensificación práctica ( En la primera sesión se explican los procedimientos y en las siguientes, el estudiante ejecuta)
  • Evaluación Intuitiva: (Es decir, no hay exámenes, se presentarán reportes de comportamiento, conocimiento, desempeño y producto sobre la base de la evidencia práctica.

La teoría se realizará con apoyo virtual. El Instructor utilizará la plataforma de educación virtual para grabar videos, construir material, poner documentos, ejercicios de investigación virtual, pruebas de selección múltiple y entregables de producto.

  • El docente graba el video con la siguiente estructura: fundamentos y teóricos, procesos y procedimientos, paso a paso de la construcción técnica:
  • Elabora el material de lectura: Fundamentos teóricos
  • Elabora las pruebas: test y ejercicios de investigación
  • Diseña el entregable de producto que debe desarrollar el estudiante.
  • Realiza seguimiento de ingreso del estudiante a la plataforma.

El profe se llama D.A.R.I.O

Como características de lo que hoy implica el proceso enseñanza aprendizaje, y como criterio para los instructores, tenemos a D.A.R.I.O, lo que quiere decir que la formación debe ser Divertida, Ágil, Relevante, Integral, Oportuna. Ya sea en entrenamiento presencial o en la formación virtual, todo componente educativo debe cumplir con estos criterios.

Hoy día se facilita cumplir con este razonamiento por la gran cantidad de aplicaciones en línea que se encuentran en internet.

Política educativa

Finalmente, debemos establecer algunos criterios que le den, con su trasversalidad, características específicas a la educación empresarial. La formación que vamos a entregarle al estudiante debe ser:

  • De alta calidad
  • Actualizada
  • Intensiva
  • Exigente
  • Con criterios ecológicos
  • Con criterios humanos, de equidad de género y de inclusión
  • Con criterios profesionales
  • Con criterios tecnológicos
  • Con criterios empresariales
  • Competitiva para el mundo

A diferencia del sistema educativo, la educación no es nuestro negocio. El aprendizaje de las habilidades, la calidad, la velocidad de ejecución y la construcción de futuro son el negocio. Es decir, no nos interesan las graduaciones masiva, pues graduar gente no es el objetivo. Lo que se quiere es que los sujetos sean altamente competitivos con sus tareas y resultados y que esta competitividad cumpla con estándares internacionales.

Espero que comprenda que llevar al personal a una conferencia o contratar un taller o una “charla” poco o nada le aporta a la competitividad de la organización y que no es tan terrible, aunque tenga su grado de complejidad y, posiblemente, con el mismo presupuesto, tener criterios de educación empresarial, ya sea para desarrollar las destrezas para el presente, con un Centro de Entrenamiento, una Escuela Corporativa o ya sea para la construcción del futuro con una Universidad Corporativa, el resultado será que esa persona que usted entrenó y potencializó se sumará a otra cantidad que en conjunto aportarán a la competitividad de las empresas y por ende, a la competitividad del país.

Se dará cuenta de que son criterios de actuación, por lo cual esto no está por fuera del alcance de su empresa y por el contrario, cualquier tipo de compañía, bien gerenciada, lo puede implementar, sea del tamaño que sea. Hagámoslo por el país.

Wilson Garzón Morales

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