Gerencia Afectiva: Nos gusta trabajar contigo

Gerencia Afectiva: Nos gusta trabajar contigo

5 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

Todavía muchos gerentes, quizá de manera inconsciente, se comportan como si fuesen capataces de haciendas esclavistas, donde al trabajador se le manejaba con látigo. A pesar de tanto que hemos avanzado en comunicación, pareciera ser que la administración no evoluciona, o al menos eso anotó Gary Hamel en su libro “El futuro de la administración”.

En una conversación con una compañía de intervención en procesos de clima laboral, hablábamos de que los gerentes rara vez participan de los procesos de formación y que la gran mayoría de las veces es su estilo de liderazgo el causante de mucho de los conflictos organizacionales.

Dado que a una organización la hacen las personas y que estas personas responden a un modelo de toma de decisiones que está en la cabeza de su líder, la organización termina por parecerse a su líder.

De hecho, una de las primeras observaciones que se hacen cuando se analiza un cuadro de clima laboral, es verificar si la diagnosis de la conducta de grupo es similar a la conducta de sus comandos.

Se encuentran cosas sorprendentes. Cuando tenemos gerentes que en su estructura de personalidad son incoherentes, es decir, piensan y dicen una cosa y hacen otra, el resultado es que el equipo de colaboradores es fragmentado, pues no hay líneas de comportamiento que los empleados puedan imitar, recuerden que por esencia los seres humanos estamos codificados para seguir al líder.

Se dan casos en que supuestos gerentes, supuestamente formados como coach, tomen decisiones de una ética dudosa y eso el personal lo ve y lo siente y como tal reacciona.

Se dan casos en que el autoritarismo es tal que nadie se atreve a expresar realmente las problemáticas que estén sucediendo y por ende, tampoco aporten soluciones. En estas situaciones, los empleados simplemente dejan que los problemas se vuelvan crisis y que sea el gerente quien resuelva.

Lo paradójico, concluimos en la conversación, es que son estos mismos gerentes quienes contratan los estudios de clima pero no están dispuestos a que se les diga que es su estilo gerencial el problema.

En todo caso, un estilo administrativo viene cambiando esta situación. Como buen gerente, arbitrariamente me atribuí el llamarlo “Gerencia Afectiva”. Pues en él concluyen las acciones que en todo el mundo se están tomando para generar nuevos ambientes de trabajo.

No sobra advertir que si no se trabaja en el gerente, estas acciones no pasarán de ser una moda. Venimos trabajando en “Gamificación”, en “Felicidad en el trabajo” y en métodos de “Great Place to Work”. Es una verdad de Perogrullo que un empleado contento es más productivo.

Cada vez estoy más convencido de que la “Gerencia Afectiva” debe convertirse en una habilidad directiva. Pero ¿qué es en sí la “Gerencia Afectiva”, de qué se trata? Es necesario llevar el tema por el borde, pues la palabra “Afectiva” tiene sus consideraciones románticas y la idea es muy lejana a esto, por aquello del tema del acoso sexual o laboral. No obstante, en su estructura metodológica, sí incluimos como resultado que el empleado tiene un efecto de “enamoramiento” hacia la marca, la compañía y el gerente. Todavía así, esto no es nada raro ni del otro mundo, pues simplemente lo llamamos “compromiso” y “sentido de pertenencia”.

Como todo proceso de aprendizaje, se debe tener un punto de partida para el aprendizaje y el des-aprendizaje. Hágase esta pregunta: Sus colaboradores ¿le quieren o le aguantan? Este es un punto crítico, pues la respuesta de muchos fue: “Es que aquí vinimos a trabajar no a que nos quieran”. El simple hecho de emitir una respuesta así, es reveladora de un gran desconocimiento de la naturaleza humana y un gerente no puede olvidar que su trabajo es liderar personas. Literalmente es imposible ser realmente un buen gerente si no se es hábil con la psicología de las personas.

Como la respuesta de si ¿le quieren o le aguantan? no es algo que pueda contestar uno mismo. Es necesaria una evaluación de trescientos sesenta grados, realizada de manera discreta por un tercero. Incluso, me atrevo a recomendar el método de “Perceptología” de Carlos Alberto Sierra. Se dará cuenta de la realidad.

Alguna vez le pedimos a un gerente que hiciera una prueba y que le dijera al personal de la planta que la compañía estaba en una crisis y que para salir de ella, se les pedía que trabajaran un mes sin salario o que renunciaran de inmediato.

Fue algo muy arriesgado porque no era cierto y causamos un problema terrible, pues sólo algunos empleados dijeron estar dispuestos y que lo harían por él. Entre esos empleados, la señora del servicio, una a la que momentos antes en nuestra conversación había minimizado y fue la que más devoción mostró hacia su persona.

La gran mayoría estaban por salir en estampida cuando se les dijo que había sido un error en las cifras y que no había tal crisis.

Sí, fue una prueba de “sentido de pertenencia”. Es obvio que las personas van a las compañías a trabajar, porque en su gran mayoría están resolviendo su propia viabilidad económica de vida. No porque haya sido su sueño trabajar allí. Por cierto, sigue siendo mi sueño que me contraten de una agencia de publicidad. En todo caso, son muy pocos quienes ingresan a una compañía por una vocación.

El segundo paso es una autoevaluación. Ese tema de que lo que pienso y siento es lo mismo que digo y hago, es fácil decirlo y muy complejo de ejecutar.

Este nivel de auto examen es exigente. Pues se mete en toda nuestra intimidad e implica que más allá de nuestros puestos de trabajo, son nuestras vidas mismas las que deben presentar coherencia y debe haber una manifestación evidente de liderazgo personal, sólo así se llegará al nivel de liderazgo de grupos.

Esta actividad implica un alto grado de consciencia sobre nuestras actuaciones diarias y trae consigo una fuerte exigencia de inteligencia emocional.

Sólo cuando nuestra inteligencia emocional esté afinada y nuestra ética sea realmente vivida, será cuando empezaremos a tener las primeras bases para empezar a construir un proceso de Gerencia Afectiva.

Existe aquí un elemento clave y es la dignidad. En términos generales, en una de sus definiciones, dignidad es la defensa de nuestros propios valores. La defensa de nuestro amor propio. La problemática radica en que realmente no tenemos consciencia de los valores que vivenciamos, no de los que están en el discurso. Los debemos tener… en algún lado, no obstante, a ciencia cierta no sabemos cuáles son esos valores por los cuales seríamos capaces de entregar nuestras vidas y si no lo sabemos, debemos empezar por sospechar de nuestra dignidad. El problema es que esta es una de las cosas que se ve en la cara. Un directivo, en su proceso de auto-análisis, debe lograr determinar con cuáles valores se va a comprometer en su cotidianidad.

El tercer paso es conocer a su gente. La tarea principal de un gerente es la creación del futuro de su organización y es algo que sólo va a lograr si cuenta con un equipo capaz de ejecutar sus estrategias. Implica esto que debe tener a su disposición a la gente más capaz y talentosa, y que para que las cosas se consoliden este equipo debe estar compuesto por gente excelente desde lo humano y es allí  donde todo se viene abajo.

Las luchas de poderes, el arribismo y la falta de ética, además de procesos de selección inadecuados y pasados de moda y el hecho de que finalmente no se escoja a la mejor gente sino a la que más se parece a nosotros, por efecto de las afinidades por semejanza o neuronas espejo de las que habla Lindstron, hace que estos equipos de trabajo, pudieran ser muy efectivos en el logro pues quizá exista esa posibilidad, pero deterioran cada día la existencia organizacional cuando crean tensiones de clima laboral que en la práctica afectan la productividad y recuerde que la Gerencia Afectiva es una habilidad directiva que construye sinergias relacionales para incrementar la productividad de la organización.

Durante muchos años he escuchado que en los procesos de selección, una de las variables de escogencia es que la persona se adecúe a los valores corporativos. Suena ideal. Todavía así, el proceso pareciera salido del realismo mágico, pues en la mayoría de las organizaciones los valores los copiaron de un libro, no hacen parte de la vivencia diaria y generalmente lo que se buscan son psicopatías que logren resultados a pesar de lo humano.

Esto es especialmente evidente con los comerciales y financieros, en los cuales la principal variable es la agresividad: si no es agresivo entonces la persona no sirve para el cargo.

El conocer a su gente, implica saber los orígenes de lo que creen, sienten, piensan dicen y hacen, reconocer sus estructuras socioculturales, sensoriales y psicológicas. Es decir, dentro de las competencias gerenciales debe estar presente el entendimiento profundo de lo humano, pues repetimos que esencialmente las organizaciones son las personas y lo que se gerencia es a las personas y si un gerente no entiende lo humano y, sobre todo, lo practica, debemos dudar de su capacidad gerencial.

El cuarto paso es saberse comunicar. Independiente de la formación académica de un directivo, el saberse conectar con la mente y el corazón de su personal, es indispensable. Si el personal no entiende el valor de su participación en el proceso empresarial y si desde su emocionalidad no se compromete, difícilmente lograrán los objetivos. Ambas cosas no son fáciles y traen consigo consideraciones de liderazgo operacional y de liderazgo emocional que generalmente no se consiguen en la misma persona y la recomendación es que el liderazgo emocional debe estar siempre por encima en las estructuras jerárquicas pues se convierte en un cohesionador de grupo y de grupos.

La razón proviene del quinto paso: lograr que le sigan. Las personas están más dispuestas a hacer cosas por amor que por obligación, no obstante la primera razón de la presencia de una persona en las empresas es la obligación y lograr esa transición de trabajar para pagar las cuentas a trabajar por estar convencido de construir un proyecto de vida deseable y comprometerse con la organización, requiere de un proceso de “enamoramiento paulatino”, sin que esto tenga nada que ver con lo romántico. Ese enamoramiento implica que la gente le crea, le tenga confianza y se afilie afectivamente (no románticamente), en ese orden, para que luego esté dispuesta a hacer lo que sea necesario, e ir más allá de las funciones normales de su puesto de trabajo.

Además recuerde que el liderazgo no lo da la jerarquía organizacional, si no la capacidad de “arrastrar” a los demás de una manera natural. Cuando la gente está dispuesta a hacer cosas por usted sin necesidad de que usted sea un “jefe”, allí es donde empieza a materializarse el liderazgo.

El sexto paso es lograr los objetivos. Nada fortalece más la credibilidad en un equipo que ver a su líder lograr las metas empezando por las personales, las de la vida diaria, pues el liderazgo empieza por ahí, siendo un ejemplo de vida y si se quiere que su gente lleve a su compañía a ser exitosa, el líder debe demostrar que se puede hacerlo y mostrarles cómo hacerlo. Recuerde que sólo gente exitosa en lo personal, puede consolidar compañías exitosas en lo profesional.

Y el último paso es traer la felicidad. Hay directivos que sólo portan caos, desconfianza y son un verdadero saco de problemas. Repita el primer ejercicio. Revise a su equipo primario, a su cuerpo directivo, sus colaboradores ¿los quieren o se los aguantan?

Si la respuesta es que apenas los aguantan, entonces usted tiene un eslabón débil en la cadena y ese departamento sólo le proveerá problemas. Desde el proceso de selección, las decisiones que se toman, las condiciones en las que su gente trabaja, entre otros, deben estar conceptualizados para traer una versión de la felicidad institucional, aquella en la que todos nos comprometimos, tenemos sentido de pertenencia y, literalmente, amor por la camiseta. Dígame, si un equipo de fútbol es capaz de hacer todo esto por sus hinchas, por qué razón una compañía no lo hace por sus empleados. Se puede.

Se sabe de entrada que la Gerencia Afectiva, no es una tarea fácil y el que los gerentes y directivos aprendan a desarrollarla como habilidad, toma su tiempo, no obstante, ese es el futuro de la nueva administración y quien no esté en esta sintonía, poco a poco irá quedando atrás en la actividad gerencial.

Wilson Garzón Morales

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