Los peligros en la selección de personal

Los peligros en la selección de personal

5 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

He tenido la fortuna de conocer a algunas personas expertas en selección de personal y que además han tenido la oportunidad de ejercer su profesión en otras partes del mundo. En medio de la muy interesante conversación hicieron hincapié en que es necesario modernizar los procesos de selección en Suramérica, no tanto en términos de tecnología, sino conceptualmente, empezando por un criterio claro: Si bien la rotación de personal, cuando las condiciones de la empresa son idóneas, es el producto de una mala selección, también lo son los resultados de los sujetos en su puesto de trabajo y eso es algo de lo que ningún seleccionador se quiere hacer responsable.

No se hacen responsables, especialmente, porque el proceso de selección corresponde a un esquema que tiene cierto grado de rigidez y que además tiene varios problemas y peligros para los seleccionadores.

El primer problema se propicia en el origen del requerimiento. En el diseño funcional de los cargos se tienen en cuenta los objetivos y no las tareas. Esto sumado al paradigma de los valores corporativos, pues se nos dice que debemos seleccionar personas que se ajusten a esos valores. Ambas cosas son el inicio del fracaso.

Lo ideal es seleccionar personas que tengan talento para la tarea, pero esto lo hemos enredado con la selección por competencias.

Las competencias del saber, del hacer y del ser, se han convertido en una filosofía y se quedan en la retórica, pues en términos de la realidad, en estos momentos no es posible para un seleccionador la comprobación práctica de estas competencias, en especial las del hacer; y sobre todo teniendo en cuenta el “efecto desdoblamiento” y es que cuando un sujeto se enfrenta a una situación real que le apasiona y en la que es talentoso, se transforma, lo que no sucede en las simulaciones.

Tratamos de resolver esto con una solicitud de experiencia en el cargo, sin tener en cuenta que aunque el título del cargo sea el mismo, el hacer cambia de compañía a compañía y nada garantiza que lo que le ayudó a un sujeto a realizar su actividad en una empresa, lo encuentre en otra. Lo otro que no tenemos en cuenta es que los mercados en realidad son muy reducidos y que remotamente encontramos más de veinte o treinta compañías en un mismo sector y cuando se pide una experiencia específica lo que estamos haciendo es reciclar la mediocridad que otros han dejado.

El diseño del cargo, su manual de funciones, los valores corporativos y la experiencia requerida son los cuatro lados de una caja en la que queremos que los sujetos encajen perfectamente. Nos faltan la base y la tapa.

Como base tenemos los sesgos. Edad, sexo, imagen física solo importante en algunos casos y la formación, también sólo importante en algunos casos.

Estos sesgos siempre tendrán su justificación: que las mujeres son más organizadas, que los hombres son más fuertes, que los jóvenes son más tecnológicos, que la gente bonita es más exitosa; excusas sin ningún fundamento real y en algunos países, inclusos son ilegales.

Si se tiene una agencia de modelos, seguramente la imagen es el activo más importante y si lo que se requiere es un cirujano, la formación es primordial, no querrías que un zapatero te opere. Es necesario analizar de fondo esos casos muy específicos pues existen escenarios en los cuales estos sesgos no tienen ninguna justificación.

Es necesario permitir, por ejemplo, que la gente cambie de profesión, que alguien que trabajaba de contador pueda dedicarse al servicio al cliente, que un comunicador se pueda desempeñar en gestión humana, que un psicólogo pueda gerenciar una organización o dedicarse al mercadeo. Esa fue una de las razones por las cuales las universidades desarrollaron las especializaciones.

Lo importante no es ni la edad, ni el sexo, ni la religión, raza, ni profesión, como tampoco lo son la experiencia de los sujetos ni los valores corporativos de la organización como criterios de selección. Lo importante es el talento para ser exitoso con la tarea. Hemos dejado por fuera a muchas personas talentosas simplemente porque no caben en la caja. Y sí, debemos permitir los cambios de profesión en funciones humanísticas siempre y cuando la persona haya hecho un ajuste de formación y tenga pasión y talento por la tarea.

La tapa de la caja la constituyen el exceso de candidatos y el efecto de espejo. Vuelve y sucede. Cuando se realizan convocatorias con base en lo etéreo que resultan los mencionados cuatro lados de la caja, es decir: el diseño del cargo, su manual de funciones, los valores corporativos y la experiencia requerida, no nos debemos sorprender de que sean literalmente miles los candidatos. Diferente sería si usted pusiera una exigencia por el talento; por ejemplo: Se requiere persona que pueda demostrar que ha tenido éxito en seleccionar personal. Se dará cuenta de que aunque haya montones de seleccionadores de personal que pudieran llenar la caja, no cualquiera sería capaz de demostrar que ha sido exitoso y la cantidad de hojas de vida se reducirían notablemente.

El efecto de espejo sucede cuando se da el primer contacto con el candidato y se manifiesta en el proceso de entrevista. Como lo explica Martin Lindstrom, tendemos a preferir y a sesgarnos, inconscientemente, por aquello que se ajusta a nuestros paradigmas mentales, por lo que tanto el seleccionador como el gerente de la compañía terminan seleccionando a quien “les gusta” y se sienten bien con él y no a quien realmente tiene talento para la tarea.

Un ejemplo de todo esto es el problema en el que andamos los seleccionadores con los denominados “millenials”. Son personas diferentes y con estructuras mentales diferentes que requieren procesos de selección diferentes. Y el problema radica en que no es la edad la que está determinando si una persona pertenece a esta generación pues es más un modelo de pensamiento que el simple hecho de haber nacido en los noventas. Encontramos jóvenes que no saben enviar un e-mail y encontramos personas mayores de cuarenta que se han adaptado perfectamente a los nuevos tiempos. Ninguno de los criterios ni las técnicas ni las herramientas que usamos hoy para seleccionar están ajustadas para esta nueva manera de ser, sobre todo si fueron diseñados hace más de cinco años. Esto significa que debemos rediseñar el proceso de selección y debemos rediseñarnos nosotros mismos pues es un fenómeno que se incrementará. Terminamos de conversar y quedé plenamente identificado con ellos, aunque encuentro que no se aportó ninguna solución real, sino que simplemente se expuso el problema. Intuyo que ellos no la tienen, como también creo que muchos seleccionadores no estarán de acuerdo con esta exposición. Lo interesante aquí es que si los seleccionadores se comprometieran realmente con los resultados de la persona en el puesto de trabajo, el proceso sería diferente pues se les contrató para buscar al mejor candidato para desempeñar un puesto de trabajo. En este sentido, algunos dan una “garantía de tres meses o le devuelvo la plata”, me parece una medida facilista. A mí como gerente no me interesa esta garantía, cuando lo que requiero es que de verdad consigan a la persona talentosa que tenga éxito desempeñando la tarea.

Wilson Garzón Morales

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