Proceso de selección: profundicemos en las competencias básicas y enfoquémonos en el talento

Proceso de selección: profundicemos en las competencias básicas y enfoquémonos en el talento

5 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

Me quedé mirando a la dependiente. No me cabe en la cabeza cómo pudo ser contratada para atender a los clientes de un almacén de ropa interior de una marca reconocida. Ahora que lo pienso, esa marca está venida a menos y esta puede ser una de las razones. Estuve allí con la idea de comprar algunas camisetas blancas para usar debajo de la camisa, pero definitivamente salí huyendo.

No es culpa de la chica. Se necesita entrenamiento para ser vendedor de almacén y aun así, ella tenía dificultades para hacer una suma básica, para realizar un proceso simple, para controlar su emocionalidad y para realizar un acercamiento con el cliente.

Capacidades que son transversales y, sin importar el cargo, son las que debemos tener en cuenta en nuestros equipos de trabajo. La duda me quedó: ¿qué pasa aquí? ¿Qué sucede con esta selección de personal?

Hágalo usted mismo…

Si usted no es un seleccionador entrenado, le invito a concentrarse en cuatro variables básicas que el candidato debe demostrar:

  • Competencias numéricas

Podría especular un poco y decir que casi no hay actividades humanas que estén exentas de números y cualquier posición en cualquier empresa va a requerir de operaciones matemáticas.

  • Competencias procesales

El saber ejecutar un procedimiento, ser metódico, detallado, ordenado y rápido, es la base de cualquier desempeño en cualquier cargo.

  • Competencias emocionales

La inteligencia emocional no es negociable para la constitución de un buen clima laboral y de comunicación entre todas las personas involucradas.

  • Competencias relacionales

El que un individuo desarrolle una verdadera inteligencia social impacta directamente en los resultados de la empresa, sobre todo en lo concerniente con los clientes.

Si enfatiza su proceso de selección en estas variables, logrará disminuir en algunos grados el margen de error en la elección de su personal. Claro, lo ideal es que se apoye en los profesionales.

No obstante, cuando vaya a contratar a una empresa seleccionadora o a un consultor de selección, esté atento a algunas variables. Ni las personas ni las empresas son estándar, los procesos de selección tampoco deben serlo.

Suceden, a mi parecer, tres cosas: la primera es que la selección de personal es tan buena como el nivel educativo de un país. Nos esforzamos mucho por tener la mejor gente, pero la mejor gente, mejor educada, no está al alcance de todas las empresas. Lo que me lleva a la segunda, las empresas quisieran tener a la mejor gente pero no están dispuestos a pagar por ella, así que les toca conformarse con lo que les resulta y tratan de subsanar el real problema exigiendo “experiencia en el cargo”. Y de ahí la tercera cosa: ¿de qué sirve experiencia en un cargo cuando el nivel es tan bajo? Y no me estoy refiriendo sólo a los cargos operacionales. Es un mal generalizado.

Regularmente, cuando se selecciona personal, nos queremos adecuar a los requisitos del cargo que el cliente interno o externo diseñó, las políticas y valores organizacionales y buscamos individuos cuya experiencia y condiciones personales se ajusten lo más perfectamente posible a ese cargo, políticas y valores; y aun así nos estamos equivocando.

Cuando hablamos de competencias, dentro de todas las dimensiones posibles que conocemos de la selección por competencias, nos referimos específicamente a cuatro: hacer, saber, ser y socializar. No obstante, hemos notado que la información ha crecido tanto, que los seleccionadores corren el riesgo de extraviarse a la hora de evaluar las competencias de los candidatos.

No obstante, las competencias de hacer, saber, ser y socializar, siguen siendo demasiado amplias como para tener criterios específicos y lo que muchos seleccionadores hacen es acogerse a las pruebas psicotécnicas, las mismas que le explicaron en la universidad; aquellas que vienen siendo las mismas durante los últimos años y lo cierto, es que se nos olvidó que estas pruebas son sólo una herramienta que nos permiten visualizar factores de personalidad. Se supone que “precisamente en ellas se evalúa la aptitud verbal, numérica, administrativa, el razonamiento, nuestros valores, rasgos de nuestra personalidad o nuestra memoria”, pero ellas no son las que seleccionan. Pruebas de inteligencia, de aptitud, de personalidad, y proyectivas, entre otras; pruebas diseñadas en escenarios desarrollados, aplicadas en escenarios subdesarrollados.

Dese cuenta, por ejemplo, las cantidades de personas, verdaderas tropas, que se presentan en las empresas dedicadas sólo a la selección. Los sientan y les corren un “wartegg” de ocho campos, un IPV y las “pruebas tradicionales”, luego pasan a una supuesta entrevista de cinco minutos y que ya, ese fue el proceso de selección. Luego, supuestamente, analizan el currículo y de allí escogen. Algo anda más con esto: se llama, desperdicio de talento y el incremento del margen de error.

Es necesario que entrenemos el ojo para saber ver realmente a quienes estamos seleccionando. No se trata de inventar lo que ya está inventado. Se trata de insistir en lo que se debe hacer, que sí, muchos ya lo hacen pero la mayoría no.

Lo primero es omitir la experiencia. A no ser que se requiere un conocimiento específico como manejar una máquina o realizar una cirugía, pedir experiencia para cargos administrativos, sociales o creativos sólo sirve para reciclar la mediocridad que otros han desechado. Esta es una idea que ya había recalcado. Lo segundo, se trata de definir los factores claves de éxito de la tarea y que deben estar expuestos en el diseño del cargo. Lo tercero es determinar las competencias necesarias para lograr esos factores claves de éxito, teniendo en cuenta el no enredarse con las profesiones. El hecho que una persona tenga un título financiero no la hace automáticamente buena con los números. Es en este momento cuando con estos elementos entran en juego los Assessment Center. Una vez definidas esas competencias, diseñar herramientas, ejercicios, talleres y lo que se nos ocurra para elegir a los mejores en ese conjunto de herramientas. Después de esto, aplique las pruebas psicotécnicas, si eso le da tranquilidad. Lo cuarto, es evitar hasta el último momento la entrevista para reducir los efectos de las neuronas espejo. Estas neuronas hacen que inconsciente e involuntariamente elijamos personas que se nos parecen.

Un problema que he detectado es que muchos de los ejercicios que he visto que aplican, algunos los han copiado sin criterio y por supuesto, los desarrollan mal. Se requiere que el profesional que selecciona, la empresa que selecciona, diseñe una parrilla de ejercicios específica para el cargo. Por favor, no aplicar pruebas estándar.

Y entonces la pregunta es: ¿qué hacer cuando se presentan cientos de currículos como candidatos para una posición?

El primer filtro se debe hacer con un factor clave de éxito del cargo y no con una prueba psicotécnica. He sido testigo de la aplicación de una Wartegg y de una IPV, para filtrar a los candidatos con el consabido pecado: desperdicio de talento e incremento del margen de error. Si hacemos una prueba de talento con el factor clave de éxito del cargo, descubriremos a personas que a simple vista no tendrían el perfil pero que en la práctica se desempeñan de manera superlativa con el resultado. Claro, está también muy lejos de ser una fórmula mágica y todavía así, hay una mayor garantía con el resultado.

Les invito a evadir la comodidad de los procesos mediocres y a ser más concienzudos con la actividad que realizan: después de que nos llegaron mil currículos, un auxiliar descartó a la mayoría sin mayor criterio que su propio parecer, “analizando la experiencia laboral”, para dejar unos veinte que según él, “cumplen con lo necesario”. Esos veinte presentan las pruebas psicotécnicas y dejan unos cinco para entrevista y luego pasan tres para ver al cliente cuál le gusta. Y en el camino, en esas 980 hojas de vida, debido a este tan utilizado proceso de selección, quedaron esas personas que contaban con verdadero talento para la tarea.

En las convocatorias, debemos evitar los juicios de valor tales como el sexo, la edad, la religión y la experiencia y en cambio sí ser muy específico con las exigencias de resultados. La publicación de la oferta debe ser muy detallada con la tarea y muy detallada con los indicadores de éxito. Y se deben incluir preguntas de criterio y no de conocimiento. Estas preguntas se llaman de criterio porque implican que el individuo deba tener un procesamiento mental que debe ser similar al procesamiento mental que se debe tener para el logro de la tarea y que no necesariamente está sujeto al conocimiento. Esto evitará que nos lleguen las mil hojas de vida.

Es interesante que el auxiliar va a tener que variar en su labor y revisar todas las respuestas, no obstante, estas tienen más valor que la revisión del currículo y va a exigir que este auxiliar cuente con unos criterios específicos para saber a quién llama.

La primera prueba debe estar diseñada para que sea exigente y masiva y definitivamente sí, debe estar relacionada con el cargo. Una prueba diseñada por competencias, con base en criterios mentales y con límite de tiempo para que un número grande de personas las presente, así pasaremos de las 200 a las 20 a las cuales les aplicaremos el Assessment Center y dejaremos cinco para las entrevistas hasta determinar los tres candidatos. También invito a las empresas de selección de personal para que eviten manejar a las personas como si fuese ganado. Es una falta de respeto y un abuso a la dignidad de la gente. Cualifiquen su proceso, usen más herramientas digitales, diseñen pruebas específicas para cada empresa y para cada proceso de selección que para eso esta empresa está pagando. Huyan de la mediocridad y fíjense más en el talento de las personas.

Wilson Garzón Morales

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *