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No nos digamos mentiras. Las personas verdaderamente talentosas no necesitan buscar empleo. En el transcurso de sus vidas ellas van construyendo un nombre tal que regularmente crean su propia realidad, ya sea que trabajen en una empresa o no; y sin embargo, son esas personas talentosas son las que quisiéramos tener en nuestras empresas.

Según esto, podría pensarse que las personas verdaderamente talentosas son escasas y no es así.

Tenemos dos circunstancias: la primera, es que muchos no han descubierto en sí mismos su propio talento y la otra es que simplemente la vida no les ha dado la oportunidad de demostrarlo; en esto, tenemos una especial responsabilidad quienes seleccionamos personal.

Es decir, hay miles de personas perdidas en sí mismas y sus circunstancias por lo que no han identificado para qué son buenas y tenemos que la mayoría de los procesos de selección no exploran realmente qué tan talentosas son esas personas.

Las circunstancias no podrían ser más difíciles. Algo está pasando cuando sacamos una convocatoria de empleo y nos llegan cerca de mil hojas de vida. A pesar de las cifras del gobierno, por una parte, el desempleo es desenfrenado y por otra, el modelo educativo nos formó para tener mentalidad de empleados. ¿Quién tiene el tiempo para revisar mil hojas de vida de personas con mentalidades mediocres? Recordemos que las personas realmente talentosas, en su mayoría no necesitan buscar empleo.

A usted le parecerá conocido este problema: “Es nuestro trabajo en un proceso de selección buscar a aquellos que se adecuen más al perfil de valores de la empresa y al diseño del cargo y definitivamente no tenemos el tiempo para revisar tanta cantidad de hojas de vida; por eso regularmente contratamos empresas de selección”. Fue el testimonio de un gerente de talento humano de una compañía.

Lo que debemos analizar, es que tenemos una serie de cuellos de botella generadas por el excesivo y real desempleo, acomodados a modelos de selección de personas mediante equiparamientos que buscan ajustar a los candidatos a unos parámetros prediseñados: el perfil del cargo y la estructura de valores de la empresa; con técnicas que por demás son absolutamente etéreas como la selección por competencias pues no consultan la realidad práctica de los sujetos y obviamente nos hemos olvidado de lo realmente importante, dicho por uno de mis clientes de mi servicio de “business solver”: “Cuando quiero a una persona para un cargo, si bien se pide una preparación académica y una experiencia, en verdad lo que quiero decir es que requiero a una persona con un talento excepcional para la tarea que se le asigna”.

Bueno, ¿qué pasa aquí? No estamos hablando de lo mismo: ¿luego no es eso lo que hacen las seleccionadoras de personal? Pues no. En este momento, la gran mayoría de quienes están seleccionando personal lo que están haciendo es, repito, buscando ajustar a los candidatos a unos parámetros prediseñados: el perfil del cargo y la estructura de valores de la empresa con un análisis de competencias generalmente conductual. ¿Y no es lo mismo? No y otra vez no. El talento para desarrollar la tarea es otra cosa.

Estamos mirando variables muy importantes como su capacidad de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo, y aun así nos hemos olvidado de la tarea en sí misma. ¿Y no es para eso es que pedimos “experiencia en el cargo”? Simplemente otro error.

Pedir experiencia en un cargo tiene dos efectos: el primero es que el hecho de que alguien haya pasado por un cargo de las mismas características del que necesitamos llenar no implica que esta persona sea “talentosa” para esa tarea, y el segundo, es que regularmente terminamos reciclando la mediocridad desechada por otras compañías. Recuerde que las personas realmente talentosas no necesitan buscar empleo.

Miles de hojas de vida y procesos de selección que en la práctica resultan ser de un “relativo” muy grande y un gran desperdicio de dinero, tiempo y lo peor, de talento sin descubrir. ¿Entonces qué podemos hacer? Por supuesto, no soy yo quien tiene la respuesta. Me encantaría que los mismos de selección de personal lo propusieran.

Por mi parte y dado el tamaño de mis operaciones, he tratado de darle a la selección de personal su justa medida. Es decir, dejo que la compañía seleccionadora haga su trabajo al filtrar las mil hojas de vida hasta una cantidad manejable de personas que sí tengan idea de la tarea que se propone en el cargo. Hasta unas veinticinco personas. Eliminamos los requisitos de la experiencia, el sexo y la edad. De inmediato inicio el proceso lo que llamo “micro-realities de selección” y no es otra cosa que poner a los candidatos a competir entre sí, en las circunstancias reales de la ejecución de la tarea.

Insisto en la idea de “circunstancias reales”. Por ejemplo: necesitábamos reclutar para un cliente, un coordinador comercial y a un grupo de vendedores para poner un producto en el mercado; pues previo el requisito de seguridad social, configuramos cuatro equipos de diez personas con un líder cada uno, les entregamos el producto y, acompañados por un auditor, los enviamos al mercado en circunstancias “cuidadosamente similares”. Nos llevó una semana. El auditor hizo una evaluación individual de cada sujeto en la “realización real” de la tarea y al siguiente lunes, teníamos una cantidad de producto vendido de acuerdo a los parámetros, habíamos visto “liderazgo en la práctica” y habíamos visto a sujetos esforzándose por ser elegidos y demostrando su “talento en la práctica”. A todos se les pagó su tiempo y su comisión, y la inversión nos permitió descubrir personas realmente talentosas para la tarea y lo simpático es que todas provenían de sectores diferentes al nuestro y sólo uno tenía una experiencia previa en la tarea. Es un tema para pensar. Hace cuatro años de esto y todavía están en sus puestos en una empresa que se destacaba por su alta rotación de personal.

El caso es que en un proceso de selección los sujetos entran en “estado situacional” tanto para las pruebas psicotécnicas como para las entrevistas; sin embargo, en los micro-realities  de selección, los sujetos abandonan su perfil situacional y entran en su “estado real” para la ejecución de la tarea. De nuevo, no soy yo quien tiene la respuesta, este ejercicio fue muy específico para el área comercial; sin embargo, el problema es muy claro: los actuales procesos de selección no nos están entregando a las personas con el talento sobresaliente para la ejecución de la tarea, nos están entregando una persona adecuada a un perfil de cargo y a un perfil de empresa, dejando por fuera a mucha gente que podría ser exitosa y aportar al éxito de nuestras empresas. El proceso de selección lo debemos reconsiderar si queremos triunfar y si usted es un seleccionador, ¿cuál es su propuesta?

Wilson Garzón Morales