Cómo tener su propia Escuela de Ventas y Servicio

Cómo tener su propia Escuela de Ventas y Servicio

5 de febrero de 2024 Consejero Gerencial 0

Un importante gurú del mercadeo afirmó que los cargos de vendedores no deberían existir y que la necesidad de estos era inversamente proporcional a la capacidad estratégica de las compañías, es decir, entre menor sea la calidad del mercadeo más se requieren los vendedores. No obstante, los mercados no están tan evolucionados y a muchos de los clientes todavía les gusta que los atiendan.

La tecnología ha cambiado radicalmente la forma de comprar y de vender. Más allá de las tiendas virtuales, las ventas por redes sociales, las aplicaciones, están los desarrollos para los puntos de venta y los dispositivos para la venta en los canales físicos; y todo esto ha sucedido en un periodo de transición en la que todavía existen aquellos gerentes que piensan en “vender” a costa de “lo que sea” y los gerentes que comprendieron que su función principal no es vender sino generar “rentabilidad”, construir riqueza y construir futuro.

¿Por qué le proponemos tener una Escuela de Ventas y de Servicio?

En este escenario, encontramos también a los subsecuentes vendedores. Los vendedores “entrones”, “dinámicos” “habladores” y “persuasivos” capaces de enredar una pestaña y de venderle un anden a un gamín. Encontramos a los vendedores técnicos, profesionales de todas las áreas, menos de las ventas, por ejemplo, contratan a un ingeniero químico para las ventas de farmacia o la visita médica, y suena muy lógico tener a un ingeniero electricista para vender servicios energéticos, aunque en realidad no sepan lo que es vender. Encontramos a los vendedores de Contac Center y a los vendedores de comercio electrónico; y, por último, están los vendedores de oficio, normalmente formados empíricamente y cuyo talento es en realidad las ventas. Estos últimos son exiguos. Todos estos casos constituyen una muy fuerte restricción a la competitividad de las compañías. Ninguno de ellos es, en realidad, un vendedor profesional.

Partamos por reconocer que en el país tenemos años de atraso en nuestro tejido empresarial. Significa que cada organización debe hacer un esfuerzo por ponerse a la vanguardia de su sector y eso incluye las mejores prácticas empresariales y comerciales. Para que un país en realidad evolucione, sus empresas deben evolucionar y nuestra realidad no es esa. A pesar de la tecnología, nuestras empresas, en su manera de funcionar, siguen perteneciendo a los siglos XVI al XIX, unas pocas operan como a principios del siglo XX, y son realmente escasas las empresas que funcionan como pertenecientes al siglo XXI. Para la muestra un botón: las máquinas pueden ser diferentes y modernas, y todavía así, una empresa de confecciones de nuestro país funciona igual que una empresa de confecciones de principios del siglo pasado en Estados Unidos. Estas brechas culturales representan otra muy fuerte restricción para la competitividad de las compañías. Sin importar la tecnología que se tenga, una empresa es un modelo de pensamiento que se inserta en un escenario mundial.

A diferencia de una Universidad Corporativa, que es integral y busca construir futuro, una Escuela Corporativa se concentra en las competencias. capacidades y habilidades, del presente, para obtener resultados sólidos en los estados financieros. Así las cosas, se pone en evidencia que es necesario trabajar, desde la perspectiva de la cultura y de los procesos de formación, la construcción de un escenario de aprendizaje organizacional para la competitividad, en el cual se articule el desarrollo organizacional con las mejores prácticas empresariales y comerciales, buscando alcanzar estándares internacionales. Estas Escuelas, regularmente, está dividida en tres áreas: Escuela de Líderes, Escuela de Ventas y Escuela de Logística y Operaciones. Siempre se debieran trabajar las tres a la vez, no obstante, si se ha de empezar por alguna, la Escuela de Ventas es ideal, pues está directamente de cara al cliente.

¿Cómo se plantea una Escuela de Ventas?

En el mundo de los vendedores, existen dos modelos de pensamiento que normalmente no se mezclan. El primero se llama “Tropas de Ventas” y el segundo se llama “Venta Consultiva”. Ambos modelos son válidos y se usan según las tácticas comerciales. Aunque, como es costumbre, terminamos tergiversando los conceptos.

Las “Tropas” o “Comandos” o “Equipos” de Ventas, como también se les conoce, concibe a los sujetos como un “recurso” que se articula en un “engranaje” y cumple una función operacional. Se caracterizan por tener una alta y rápida rotación y genera una muy regular reputación organizacional. Con algunas excepciones,  es muy común encontrar en este renglón a los Contac Center, los vendedores de celulares, de servicio exequiales, de programas de inglés, de seguros, de programas vacacionales y colocadores de tarjetas de crédito, entre otros. Últimamente se ha acogido como moda llamarle “formador” a los supervisores de base de los grupos de “ataque” y el estilo de ventas, me atrevo a decir siempre, es a presión.

La venta consultiva se caracteriza porque los vendedores requieren más habilidades estratégicas, aunque también cumplen funciones operacionales. Deben conocer profundamente el mercado, conocer al cliente y su comportamiento, conocer el mercado del cliente y conocer su producto o servicio. Todo en ese orden, sin que ninguno sea menos importante que el otro. En esta categoría entran los vendedores de tecnología, los vendedores empresariales e industriales, lo que llamamos canal institucional, los asesores de crédito, la visita médica, y, aunque parezca lo contrario, se incluyen el canal de Horeca, de almacén y el TAT. La razón es que son ventas que requieren un alto nivel de asesoría y el vendedor está “sólo” frente al cliente. Una variable que diferencia a ambos tipos de vendedores es que este último busca la retención, la recompra y la recomendación del cliente. Son ventas que van desde mediana a muy alta complejidad y la rotación de vendedores es relativamente menor.

Cada tipo de vendedor requiere un proceso formativo diferente y, según la línea que se escoja” la intensidad y el modelo pedagógico es diferente.

Dicho esto, en términos de estructura, el esquema es el mismo:

Parte 1

  • Se inicia por un “estado del arte” de la estrategia comercial de la organización y de las características del mercado, buscando establecer los factores clave de éxito y el alcance de los resultados de la empresa en ese mercado.
  • Se realiza un rastreo de estándares internacionales de Buenas Prácticas Comerciales.
  • Se establece un “estado del arte” de la cultura organizacional.
  • Se establece un “estado del arte” de la realidad de las diferentes jerarquías de la estructura de ventas: supervisores, jefes, directores y gerentes.
  • Se establece un “estado del arte” de las actuales competencias, capacidades y habilidades de los vendedores.

Parte 2

  • Se establecen las “brechas” entre el discurso administrativo, la comunicación comercial y las prácticas comerciales.
  • Se construye una propuesta de alineamiento de objetivos y superación de brechas desde lo estratégico.
  • Se construye una propuesta de un programa formativo que corresponda a ese alineamiento de objetivos.
  • Se plantea una batería de indicadores de resultado de la formación.

Debemos insistir que el juego empresarial no es a la que más venda sino a la que mayores ganancias genere en sus resultados financieros. Esto se debe incluir en los indicadores de resultado.

Parte 3

  • Se implementa el programa formativo según la estructura operacional de la organización.

Parte 4

  • Se evalúa y se ajusta el proceso formativo.

¿Cómo se estructura una Escuela de Ventas?

Una escuela no es un curso, ni un conjunto de talleres, ni clínicas de ventas, aunque estos elementos se usan como parte de una táctica en el proceso educativo. Una escuela, en su nivel básico,  parte de ser un Centro de Entrenamiento Comercial. Esto implica que para su operación requiere de varios componentes:

Componente 1: Estructura Educativa

  • Significa tener un proceso de diseño instruccional
  • Tener un cuerpo de instructores (normalmente es externo)

Componente 2: Estructura operacional

  • Implica tener una infraestructura física
  • Una infraestructura tecnológica
  • Un personal de soporte informático
  • Un personal de logística y eventos

Por supuesto, la estructura de costos depende del alcance y los objetivos de la formación y de la cantidad de personas a formar. Es por eso, que presentar una cotización sin conocer a la organización es exponerse a no contar con los recursos suficientes a la hora de ejecutar.

¿Cómo funciona una Escuela de Ventas?

Así como de la “estrategia” se desprende la “táctica” como los diferentes pasos para ejecutar esa estrategia, de la “pedagogía” se desprende la “didáctica” como los pasos, procedimientos y elementos para ejecutar esa pedagogía. En ese sentido, el modelo pedagógico de una Escuela de Ventas es la formación por competencias enfocadas en el “hacer”, el ser, el saber y el socializar.

Se utiliza un modelo pedagógico en cuatro partes: NeoConductismo Cognoscitivista, Lúdico, Constructivista. Aunque es mejor llamarlo por un nombre menos técnico: Entrenamiento Experiencial, Experimental y Expandido para Ejecutivos.

La metodología operacional se divide en cinco partes:

  1. Learning in job. Mediante un Sistema de Tutoring o Coaching, en la que cada superior inmediato suministra conocimiento, revista, evalúa y lleva el seguimiento de cada persona en su puesto de trabajo, apoyado en una estructura de móvil – learning.
  2. Microformación en eLearning. Son programas de contenidos teóricos de corta duración y que está dirigido a fortalecimiento de saberes en áreas específicas.
  3. Eventos de apertura y de cierre. Actividades presenciales o virtuales en los cuales primero se explica el proceso de aprendizaje y al final se evalúa ese aprendizaje en términos del hacer.
  4. Pruebas evaluativas. Son actividades no programadas con las cuales se mide el nivel de aprendizaje de los sujetos.
  5. Formación continua virtual. Son programas de aprendizaje complementario y que no tiene que ver con las funciones del cargo sino con el desarrollo profesional. En este caso, se ejecutan cursos, talleres y diplomados, y, a diferencia de los anteriores, son opcionales.

El procedimiento tiene la siguiente estructura:

  • El estudiante reconoce los factores claves de éxito en el cargo mediante un proceso descriptivo
  • Reconoce sus brechas frente a esos factores claves
  • Realiza actividades de adaptación a esos factores claves
  • Realiza seguimiento a su proceso adaptativo
  • Establece parámetros de superación de esos factores
  • Establece nuevos objetivos de aprendizaje

Como puede ver, el proceso de diseño, estructuración, implementación y evaluación de una Escuela de Ventas, requiere comprender cómo funciona un modelo educativo. Tiene su complejidad y tiene su costo. No obstante, este costo no se compara con las posibilidades de incremento de la rentabilidad cuando se realiza una labor comercial más ortodoxa y como fruto de un proceso de entrenamiento real. Es por eso, que contratar una conferencia, un taller, un seminario o una clínica de ventas, poco o nada le aporta realmente a la organización y es un desperdicio de dinero. Diferente de cuando se construye un modelo denominado “organizaciones que aprenden” y se instaura una cultura de aprendizaje continuo basado en competencias. Una fórmula para tener empresas realmente capaces de competir y de crecer con éxito en diferentes escenarios.

Wilson Garzón Morales

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