En nuestro país, desde hace algunos años, el emprendimiento y el apoyo al emprendimiento vienen ganando fuerza, aunque de los miles de proyectos que se proponen algunos pocos salen adelante, esencialmente, por una mala concepción de la idea de negocios. Para contribuir con ese proceso de pensar la idea, aportamos una metodología. De ninguna manera es una guía de plan o de proyecto, es simplemente un método para conceptualizar antes de abordar un proceso más elaborado. Simplemente, llene los cuadros.
Primero lo primero.
Ideas y personas emprendedoras hay muchas, pero ¿por qué unas triunfan y otras no? Innegablemente hay algunos factores diferenciales. Una idea de negocios debe ir acompañada de algunos elementos intangibles: el más popular es la pasión, sin está nada funciona, recuerde que si el amor hace mover al mundo, la pasión lo hace correr. El segundo es el espíritu, esa capacidad de entregarse hasta la última gota de sudor. Ambas cosas, un sujeto cualquiera las puede tener, no son suficientes por sí solas, requieren de: ambición, disciplina, rigurosidad científica, capacidad de ejecución y, finalmente, una muy simpática: la capacidad de relacionarse. Por supuesto, después de autoanalizarse usted dirá que cuenta con todos estos elementos; recuerde que el discurso puede con todo y son los hechos los que cuentan.
Las reglas:
La información con la que llene cada cuadro deberá ser precisa. No incluya la filosofía, únicamente los datos. Use pocas palabras, un máximo de 4 frases por cuadro.
Empiece por el cuadro de definición estratégica. Si desde el principio es capaz de resolverlo todo, genial, y si no, no se aflija, la información irá surgiendo. No se desespere si no lo puede llegar de una vez, incluso siendo el cuadro inicial, tendrá que dejar algunos cuadros en blanco y esperar a encontrar las respuestas en otros cuadros.
En su definición de empresa, la idea en lograr un concepto unificado y específico. Entre más etérea sea esta definición, más difícil será materializarla. Lo mismo sucede con el concepto de mercado meta: no existe tal cosa como “a todo el mundo” o “la gente”. Una estrategia comercial sin segmentación es demasiado costosa y de poco efecto, si usted no sabe específicamente quién es su cliente, cómo le va a llegar.
Recuerde que una estrategia corporativa es la escogencia del mercado y de la estructura que se requerirá para existir en ese mercado y de ella se desprenden las ventajas comparativas, las cuales provienen del cualidades del entorno; mientras que una estrategia competitiva es la escogencia de la manera como se van a lograr los objetivos en ese mercado y de ella se desprenden las ventajas competitivas que son aquellas que provienen del uso de la inteligencia y el conocimiento, los cuales regularmente se materializan en cosas únicas, estratégicas y diferenciales.
El cuadro de costos no es para detallar todos sus costos, sólo aquello que es central y que genere valor, de una vez se dará cuenta de que muchas de las cosas que usted ha soñado, que se las imaginó para su idea de negocio, en realidad son inocuas y que no se necesitan para que la empresa funcione.
Es posible que el de la financiación sea el más fácil pues si tiene una idea de negocios buena y bien identificada y sustentada, la plata resulta; si por el contrario su idea de negocio es muy difusa, no importa el esfuerzo que haga dinero no habrá.
En cuanto a lo que se gana, siempre y enfatizo siempre, que se deben tener en su salida del sistema tres responsabilidades: económica, social y ambiental, en ese orden. Y el último cuadro tiene que ver es con las proyecciones en el tiempo, un lapso de al menos cinco años, muy intangible y también muy preciso en cuanto demarca hacia dónde irá la organización en ese lapso de tiempo.
Ahora busque y haga un uso minimalista y prosaico de una de las matrices que más me gustan, la de Ansoff. Sólo le haremos un par de preguntas:
El ejercicio que debe hacer es ubicar su idea de negocio en este cuadro, saber específicamente en dónde está, antes de empezar. Seguramente le obligará a redefinir cosas. Si su producto es común y corriente para un mercado que ya existe, es invariable que terminará compitiendo por precio. Por definición por el principio de competencia en el capitalismo, cuando hay más de un competidor las utilidades entran en riesgo de deterioro. Será un camino reconocible porque ya otros lo han transitado, sin embargo, habrá mayores barreras de entrada. Desarrollar un mercado nuevo para un producto actual es una decisión para tomar con cuidado pues, primero, es costoso y riesgoso y segundo, requiere de lo mejor de su capacidad estratégica. Las estrategias de diversificación, en un escenario normal, es posible que todavía no estén a su alcance, por lo que la opción más viable es el desarrollo de nuevos productos para los mercados actuales. Ya hay un mercado y entiéndase éste como gente con dinero, interés, deseo y cultura de compra, todo esto establecido y medible, ubicables en el tiempo y en el espacio. Recuerde, si hay clientes hay negocio.
El poder desarrollar un producto nuevo para un mercado actual brinda oportunidades comerciales, aunque este análisis no basta, es necesario dar otras miradas. En el siguiente cuadro miramos el sector comercial específicamente, con tres preguntas:
Esfuércese por encontrar las respuestas pues logrará identificar “factores claves de éxito” que van más allá de la mera diferenciación. Ahora si no tiene respuestas, preocúpese, la suya será una empresa más con posibilidades reducidas. Cuando tenga lista esta información, profundícela con otras cuatro preguntas:
Después de que se quebró la cabeza para reunir la información de estos “cuadritos”, el resultado será un proyecto de emprendimiento más asentado en la realidad y con mayores posibilidades de éxito. Inténtelo, ahorrará tiempo y dinero.
Wilson Garzón Morales